对于企业HR工作而言，人才盘点是总结必不可少的一项内容。做好人才盘点的前提：明确人才盘点的目的。在说人才盘点的六步法的之前，特别提醒，每一次人才盘点都要有非常清晰的目的，不清晰的一定要和高管（董事长、CEO、总经理）沟通。明确人才盘点的目的，就是要回答，我们为什么要做人才盘点。只有目的明确，才能以终为始，实现人才盘点的预期效果。企业不同，人才盘点的目的就有可能不同，甚至同一个企业不同时期的人才盘点，目的也可能不一样。总结起来，目的包括但不限于战略人事调整、组织变革、高管继任、中管配置与任用、高潜选拔与发展等。

人才盘点的结果是人事决策的重要参考，成功的人才盘点结果，对决定谁行谁不行，谁上谁下，谁进谁退，谁走谁留，培养谁不培养谁等选用育留环节都有重要的价值。

明确了目的和目标，在实施人才盘点的时候可以从以下六步去着手：

人才盘点六步法

一、确定评价标准

不论对绩效，还是能力，还是潜力的评价都要制定明确和清晰的标准，才能做到公平和公正的评价，标准不能因人而异，不能因被评价人的不同而不同，也不能因评价人的不同而不同。比如对绩效，能力以及潜力的高/中/低的区分标准，要明确，特别是对能力的评价标准和潜力的评价要量化，清晰可见。特别是对胜任能力的要求，明确且重点突出，既要有胜任能力项也要有行为等级要求。否则，没有行为描述，无法统一评价标准，就会导致公说公有理，婆说婆有理，比如： 

对于能力和潜力的评价标准，建议采用“轻建模”的方法，构建简单、明确、易用的模型，便于做到“能盘—能测—能培”一体化。

二、明确盘点维度

人才盘点的结果通常会用九宫格的形式展现，但我们见过五花八门的人才九宫格，有绩效/能力九宫格、绩效/潜力九宫格，甚至还有绩效/能力/潜力三维九宫格。究竟哪个九宫格才是正确的，你可能也有类似的疑问。实际上人才九宫格并没有唯一标准，但需要以终为始、指向企业进行人才盘点的具体目标。

通常而言，如果企业需要对现有人才的胜任程度进行盘点，一般采用的是绩效/能力两个维度；如果企业需要针对某个/类目标岗位进行高潜人才筛选，则必须将潜力纳入盘点维度之一，这种情况下人才盘点通常会产出绩效/潜力或绩效/能力/潜力九宫格。所以，并不存在标准化的盘点维度，要依据盘点目的选择盘点维度，以达成目标和目的为基本原则。

三、确定评价方法 

在明确了目的和选定了维度之后，评价方法的确定也是人才盘点项目成功的关键，尽量不要采用单一的方法与形式，要坚持“思行合一、动静结合、人事兼具、远近相连”的原则。采用多样化的方法，使得具备不同特点的被盘点对象有机会展示自己的才华。但也不要过于繁琐，可以恰如其分地达成人才盘点的目的和目标即可，可以在选定的维度上得出证据充分的结论

选择测评工具的时候，基本原则应该遵循3 Do 模型，即在能做、愿做、适做三个维度的评价，不会造成太大的偏差，在使用3 Do 模型的时候，注意四个原则：①系统整体性，②动态发展性，③内在一致性，④条件依赖性。在每一个维度上选择不同的测评工具。比如在能做维度上可以选择潜能情境测试（SJTP），在愿做维度上可以选择社会动机测验（SMS），在适做维度上可以选择特质动态系统（PDP）等。

尚贤进邦3 Do模型

四、实施评价步骤

在实施评价步骤的时候，需要考虑先实施哪一种方法，后实施哪一种方法，基本原则是尊重每一位被评价人，避免对立与对抗，在实施之初就和盘点对象充分沟通目的与目标，得到理解和支持，特别是直接上级的沟通与支持。如果采用360调查或访谈的方法，涉及的同事会比较多，需要更多同事的支持与协助，需要更好和更充分的沟通与动员。希望被评价人在任何环节都能充分表现自己的优势。

“训测结合”是一种一举多得的人才盘点方法，一得是培训本身对学员赋能，不论是领导力课程之知仁者智，自知之明，慧眼识人，知人善任，还是自我认知，制定IDP的目标，都会对学员有启发；二得可以观察到学员在培训过程中的行为表现，为人才盘点评价过程收集数据和行为的描述信息。

五、产出盘点报告

主要包括个人盘点报告和团队盘点报告，个人报告中可以但不限于包括主要优势、重点关注、个人发展建议、组织培养建议、任用建议和可能的风险等，这些内容可以依据盘点目的和目标而异；团队报告应该有对盘点对象整体的数据统计与分析、团队的主要特征、团队优势与不足、配合组织发展的目标、人才未来培养的方向等。

六、应用盘点结果

盘点结果的应用是衡量盘点是否成功的最重要标志，如果盘点的结果被放置一边，或被高高挂起，说明盘点是失败的。盘点的结果对选用育留都有帮助，总结起来可能有5个方面的应用：

第一是反馈，应该给被盘点人有一个明确的和直接的一对一反馈，使其了解评价的结果，目的是为了更好的进步；

第二是人事决策，谁可以委以重任，谁是不能重用的；

第三是决定哪些人是值得培养的，或者应该加速培养的，且如何培养，哪些人是不值得培养的；

第四是继任，哪些人可以加以时日就可以成为更高级岗位的继任者，哪些人距离还比较大，或不具潜力；

第五是优化，哪些人不适合现在的工作岗位和职务，调岗使用，哪些人的行为不符合企业的价值观，应该优化等等。

总结：

以上总结了人才盘点的六步法，是和企业一起合作的实践总结，供大家参考。人才盘点是人才评价中技术难度要求比较高的项目，涉及到人才的选用育留的敏感问题，需要考虑的特别周到，且沟通的特别到位，人才盘点项目从始至终沟通无处不在，沟通，沟通再沟通，是人才盘点项目成功的关键要素。希望以上的分享对大家有启发，期望每一个人才盘点项目都成功。

作者：尚贤君

来源：《培训》江湖