阿里有句黑话“今天的最好表现是明天的最低要求”。

这句黑话也成为马云退休前更新的新六脉神剑的一部分，也就是其价值观。

我没有深入了解过阿里到底是如何解决这句话的，这是针对每一个人的要求，还是对于组织的要求。

我今天要分享的观点是“让优秀员工今天的最好表现成为团队明天的最低要求”。

这里面有两对关键词“今天-明天”，“员工-团队”。

今天-明天：意味着任何一个团队都必须处于成长态，明天要比今天优秀，能力要一直在成长。

员工-团队：优秀员工的经验必须成为整个团队成长的滋养，而不仅仅是为个人所有所用。

如何做到？

第一：你必须时时关注到那些优秀的员工，挖掘他们身上的经验；

第二：你必要解码这些优秀经验，萃取成套路，能够刻意练习的套路；

第三：这个套路必须快速地被刻意练习，逐步成为其他员工的能力。

第一步：时刻关注，挖掘经验

你想想看，难点在哪？

1、管理者有没有意识到这件事的重要性？

华为轮值董事长徐直军说：华为最大的浪费是经验的浪费。可见他们已经意识到优秀经验的重要性，在一个团队里，管理者最重要的责任就是促进团队能力成长了。

完成指标固然重要，但是在完成指标的过程中，最为关键的是员工能力还有得到提升。

你想想看：人是目的还是手段？

完成的任何一个指标都代表了过去的成绩，能够留下的是什么呢？是员工的成长，也就是完成指标的过程是不是为了员工成长服务？提升员工能力的最好方式除了在挑战性的工作任务中得到锻炼，另外就是将优秀经验快速复制推广。

另外从员工激励角度来看，任何一个员工都渴望“被看见”，何况是优秀员工？

2、能否及时关注到这些员工？

除了思想上的重视，要在行动上要求自己定期关注员工的工作进度，变结果管理为过程管理。现在很多组织在实施OKR，但并不成功，其核心关键在于缺乏后期的CFR环节。

所以定期跟进评估反馈是管理者的重要工作，而在跟进过程中要发现优秀员工的优秀经验。

3、优秀员工是否愿意分享经验？

通用电气鼓励员工和主管们从内部挖掘新意，寻找可以师从的最佳典范。1994年，韦尔奇推动了一个他早就希望推动的计划，减低通用电气对传统产业产品的依赖，推动产品服务。在这一方针的指导下，很快，所有通用电气的事业部门都开始挖掘以服务为主的成长机会。医疗事业部开发了一个叫做实地维修的服务理念，赢得了客户认可。这个好方法马上就被其他事业部效仿。

很多人好奇如果员工不愿意分享怎么办？员工怕“教会徒弟饿死师傅”怎么办？

韦尔奇说“我们要让那些反对无边界的人走开……，如果你是本位主义、自我中心、不接受不分享的人，不绞尽脑汁想点子，你就不属于这里。”

在团队内部要推崇分享文化，哈佛商业评论的研究结果表明，当员工拥有自主性动机时，知识共享的可能性更大（比如，他们赞同“与同事共享我的知识很重要”或者“谈论我知道的事情很有趣”）。相反，当动机源于外部压力时（“我不想被批评”或者“我可能会失去工作”），人们更可能隐藏知识。      

这就意味着，逼迫人们共享而不是让他们了解共享知识的价值的做法并不十分奏效。如果员工并不明白共享知识对于实现单位或组织目标的重要性，他们就不太可能共享那些知识。如果员工被迫共享知识，结果可能适得其反。如果他们害怕失去竞争优势，他们甚至更不情愿披露信息。有意思的是，在中国样本中，控制性动机与频繁共享知识有关，但与共享内容的更大用处无关。

第二步：解码经验，萃取方法

这里的问题在于很多人认为，找到优秀经验，让员工分享一下就OK了。但这大错特错了，优秀员工可能是茶壶里留饺子，倒不出来。对他们来说已经是内化于身的肌肉记忆，他们可能并不认为这有什么诀窍，即使分享也很容易忽略细节，而方法往往就在细节里。

所以，萃取要用专业的方法论，要有人承担萃取师的角色，可以是管理者，或者是培训部门的专业人员，亦或者是外部专家，萃取的输出是可以复制推广的套路。

比如，2011年干嘉伟在阿里到美团，把美团1000多个销售中最好的销售挑出来，去聊，看看他为什么能做好，方式能不能复制。

聊了很多人，答案五花八门，一个比较主流的答案是「消费感」要好。但是「消费感」并不好理解，大意是说团购讲究吃喝玩乐，方案搭配得好，消费者才愿意买单。但这个消费感很难复制推广。

再后来，他经过深入研究，发现上单量越高（即每天上架的团购套餐数），销售额就越高，这是一个电商逻辑。逐步萃取出“狂拜访，狂上单”这一俗称“双狂”的销售策略。你看这个方法就非常容易懂，而且易于复制推广。

第三步：刻意练习，变为能力

也许团队里不缺乏方法论，缺的是刻意练习。分享了优秀经验到变为团队能力还差了十万个刻意练习。刻意练习的频次才是团队成长的速度。

前面提到的干嘉伟，他发现仅仅要求员工做“狂拜访、狂上单”不起作用，销售人员并没有发生改变，后来又提出了“早演练、晚分享”的制度，俗称“双规”。规定早上必须演练。

我经常开玩笑说，我们日常工作往往就相当于去奥运赛场，如果你作为运动员只是背过了动作要领就去参赛，一是你肯定去不了，二是去了也是丢人现眼。每一块奖牌每一个精彩绽放背后都是大量的枯燥的甚至是孤独的痛苦的刻意练习。也就是说你学到了工作方法，不能就直接去工作，也应该是经过刻意练习固化方法后再应用于工作。

所谓执行力往往体现在能否把已知的优秀行为执行到位，管理者不能寄希望于给员工讲一遍就万事大吉，正如干嘉伟（一个公司的COO，副总裁级别）自己盯销售人员刻意练习一样，管理者也要在推动员工能力提升上倾注更多精力。

作者：张立志

来源：组织学习与进化