有关课程开发的课，你上了；课程，你也开发过那么多，居然还没有发现用课程开发思维能够更好地进行培训管理！赶紧来学！

如何将课程设计思维运用到培训管理工作中？如下总结三点，与君共勉。

一、学习：设计一门好课程

1、明确好课程的四要素

明确什么样的课程才是好课程，是课程设计与开发的基础。好课程应具备四个要素：

①准确的学员定位

②清晰的内容逻辑

③恰当的培训方法

④出色的表达技巧

在四个方面中，学员定位居于首位，因材施教、以学员为中心，是确保课程适用的前提。

同时，内容逻辑比语言表达更为重要，良好的逻辑是讲师全局观念、思维品质、责任心的综合体现，直接关系到内容传递的效果。

2、以实际问题为出发点

培训设计应当基于组织运营中的实际问题，以解决问题为出发点。培训需求可能在以下八个领域产生：企业战略、文化导向、主管能力、员工素质、产品技术、监管、制度、流程。

具体筛选选题时，可从影响公司未来发展的趋势（如“互联网＋”）、影响关键KPI的能力（如营销能力）、存在普遍问题的点（如员工在某方面的共同困惑），以及员工亟需提升的能力这四个方面进行挖掘。

关于选题，有三个方面需要注意：

①课题宜小不宜大

②选择受众面广、便于推广复制的课题

③聚焦核心业务和关键技能

3、精心设计，完美演绎

一门好课程离不开精心的演绎。从严谨的角度思考，台上的每一分钟都应当经过设计和排练。实际操作中虽不必如此严格，但也应精确到每10~15分钟（即一个知识点的时间内），都重新设计一回。

诸如，应安排怎样的内容、采取怎样的教学方法、希望学员有怎样的感受、利用何种辅助设备，表现在技术上，即事先做好“五线谱”：提前明确每个知识点的时间线、内容线、方法线、情智线、辅助线。

4、不断学习，自我完善

此外，培训师要持续自我学习和修炼，对照胜任力模型不断完善自己。课上提出了培训师的“四力”模型，即亲和力（学员愿意亲近和接触）、洞察力（敏锐洞察学员情绪状态并做出调整）、逻辑力（善于总结规律并清晰表现）、内驱力（乐于分享，开放积极）。

对培训师而言，通过集中“训练”实现熟练操作，再通过长期“修炼”实现融会贯通，是成长的必经之路。

二、思考：培训管理的新思路

担任培训经理前，我曾在新东方做过英语讲师，对讲师和管理人员两个角色都有过体验。

总体来看，企业内部培训师既不同于社会培训机构的教师，也不同于企业管理者。内训师作为知识传播的重要角色，应当是一名既有通用技能，又能基于组织实际进行提炼、总结、提升的综合设计师。

而这一要求，同样适用于培训经理。

1、从需求出发，以学员为中心

课程设计要基于实际工作与目标的差距，在关键能力上做文章。而“从组织需求出发、以学员为中心”的理念，使我作为培训经理受益匪浅。

曾经，我把注意力放在课程采购上，耗费较多精力进行课程体系的充实、课程内容的丰富。这虽然很重要，但近几年来，随着85后、90后逐渐成为青年员工的中坚力量，他们最需要的似乎并不是大量教学资源，而是能够解决成长困惑的“学习路径”。这就要求培训经理运用咨询顾问和培训师思维，像打磨课程一样细心发掘员工的内在诉求。

于是，我果断把精力由筛选课程向定制路径转移。通过大量访谈优秀客户经理、业务管理部门骨干等，生成了“营销类新员工三年成长路径”，为新员工提供了一份精确到36个月的学习任务清单，包括依次读哪些书、研究哪些产品、解决哪些问题等，直接促使该批新员工学习主动性显著提高和离职率下降。这是将课程设计思维运用到培训管理中较为典型的案例。

2、情境的力量

场景氛围对人的影响，远大于说教。课程设计就是不断设置情境，通过系统的教学设计把学习者导入情境之中，使其身临其境的过程。有了体验，也就能够产生更加具体、明确的感动和体会。

例如：课程开头的挑战性提问，是为了将学员引入迅速紧张的氛围；围绕知识点的角色扮演，是为了唤醒学员头脑中的现有经验和反思；跌宕冲突而又切中要点的案例，是为了启发学员深入思考，为后续的讲解做准备。

对培训经理来说，道理也是一样。组织培训时，不仅要关注供应商提供的授课内容，而且要注意培训场景和气氛营造。

从我的实践经验来看，教室的大小、桌椅的布局、光线的明暗、空气的流通，甚至草稿纸的颜色、饮用水的温度，乃至住宿条件的优劣，都可以成为调节培训效果的工具。

而究竟采用何种场景搭配，则要根据培训内容来定。例如态度类、团队建设类培训，最好是岛形桌椅、一般住宿条件，这样使得学员能在团结协作的前提下适当吃苦，磨练意志品格。

3、尊重认知规律

并非所有信息都能称为知识，也并非所有知识都能被有效习得。课程设计关键在于，对于知识点的传授能否与认知规律相匹配。例如，对于工作关联度高、理论深度浅的内容，通过业务流程手册、示范演示即可达到教学目的；而对于既贴近工作核心、又有一定理论深度的知识，则须综合运用讲授法、小组讨论法、情景模拟法等多种教学方式才能充分实现教学目标。

了解这一原理后，我主动将认知规律运用到培训管理中，对不同类型的培训在呈现方式上给予不同的建议和要求，不断打造传统学习、移动学习、PK赛相结合的立体化、混合式培训体系。

具体来说，我从三个方面推动培训管理向学习规律靠拢：

①知识类培训

向“碎片化＋移动客户端”方向转型，确保知识点以精致、美感、便利的形式，在学员最需要的时候，推送到他们面前。

②产品类培训

向“内训师＋迭代反馈”转型，一方面打造内部讲师队伍，由产品开发者担任首席内训师，另一方面设置反馈渠道，为销售人员和使用者反馈意见提供便利。

③态度类培训

向“传统授课＋PK赛”方向转型，通过营造竞争氛围，激发学员主动参与的愿望，唤起内心的兴趣和动力。经过以上一系列改进，培训效果取得明显提升。

三、实践：以“百人计划”为起点

过去在针对后备干部培训时，形式较为单一，基本上以讲坛式授课为主。而通过学习课程设计思维，我意识到一个大型培训项目的设计，应当从需求把握、情境设置、内容区分三个方面进行系统性思考规划。在分行“百人计划”后备干部培养项目设计中，我重点做了以下三项设计。

1、根据学员差距确定学习内容

项目首先就后备干部的胜任素质模型进行了调研，针对“一个合格的部门总经理、支行行长应具备的能力素质”问题进行认真研究。

调研历时21天，面对面访谈44人，问卷访谈104人；其次，通过词频分析等技术手段，我们结合以往经验、某股份制商业银行测评模型，以及权威刊物所提及的部门管理者和支行行长胜任力素质要求，做了标杆对比分析，生成了部门总经理、支行行长两个胜任素质模型；而后，通过对全体学员测评，发掘学员共同需要提升的部分；最后，根据学员现状和后备干部素质模型的差距，形成了定制化、有针对性的学习内容清单。

2、根据培训目标调节教学情境

由于项目主要是为了培养后备中层干部，强化学员职业化和责任感，所以整体定位偏紧张、严肃。

为此，我们不仅成立了班委会，而且制定了严格的班级管理制度、积分管理制度，使学员第一天踏进教室就能感受到高标准、严要求的氛围。学员个人和各小组都处在动态PK的过程中，项目专门设置了看板，不断更新各小组最新得分。

此外，我们还将每次学习任务按顺序做成《学习护照》，作为培训内容的记载工具。经过以上措施，学员真正树立了纪律性、紧迫感，对培训效果起到了良好的促进作用。

3、根据认知规律安排教学技术

项目执行过程中，知识性内容（如基本的管理概念）可通过手机APP，结合网络学院的课件进行每日推送；能力性内容（如某管理工具的应用、创新思维等）可运用课堂讲授、随堂演练的方式展开；态度性内容（如职业化素养）则可以采用情景模拟和PK赛的方式进行呈现（例如，项目期间举行了内部讲师PK赛与模拟支行行长竞聘大赛）。经过以上“三位一体”的项目改造，不仅培训气氛更加活跃，培训效果也更加扎实。

课程设计思维绝不仅仅在备课、讲课时有用，它在整个培训管理领域都发挥着重要参考作用。如果我们能用好工具、把握好规律，其产生的价值将远超课程开发本身。

作者：张众 中信银行苏州分行培训经理

来源：培训杂志