当前，国有企业的人力资源管理相较以前的“人事管理”——聚焦于招聘、培训、薪酬、绩效等事务性工作而言，有了更高的要求。整体上，人力资源管理工作需要在继续完善日常人力资源管理六大模块的基础上，基于企业经营目标和战略规划制定更符合阶段发展需要的人力资源发展规划和计划，具体来讲，需要以人才发展为目标，以人才识别为前提，以人才流动为培养机制，构建完善的人才管理体系，实现人力资源的开发和管理效能的“双提升”。

一、人才识别与盘点

人才盘点是人才识别的关键，是要基于人才标准，对特定范围内的人员进行全面的评价分析，并将评价结果在“九宫格”内进行落位，达到清晰展示企业人才状态的目的。

（1）人才标准的制定

制定人才标准，需坚持以企业文化为引导，（可以）以“能力素质模型”为工具；根据企业实际情况，采用差异化的方法和工具，梳理和制定分级分类的差异化人才要求。

示例1 能力素质模型应用

示例2 盘点范围与人才标准的对应

（2）人才评价的实施（360评估）

在人才标准明确的基础上，需结合盘点目的和企业实际情况，确定人才盘点的范围。如当企业人才管理经验相对薄弱时，应以小范围、关键人员盘点为主，进行内部“试点”；可以框定企业集团本部中层及所属企业中高层人员为关键人员，并对关键人员建立基础的人才管理档案（或数据库）。

明确盘点范围后，可以采用360评估的方式，对评估对象进行综合评价。如一级企业中层正职人员（部门长），需要由所属企业总经理或董事长为层级正职进行打分，由其部门的分管副总为直接上级进行打分，由其部门的非分管副总为斜线上级进行打分，其他由涉及同级的部门长和部门内的下属打分；各类人员需按照重要性和了解程度进行赋权。

（3）人才地图的绘制（九宫格）

打分之后，可以按照九宫格进行落位。九宫格的使用，可以根据实际需要进行调整，如可以生成集团整体人才地图、部门人才地图、序列人才地图等等。

示例3 层级权重与九宫格模型

（4）其他要点补充说明

此外，有两点需要补充。一是关于绩效数据的获取，比较可行的是随360评估，从工作贡献、工作质量和完成及时性等方面进行打分评价；如果集团上下管理体系较为统一，可以采用既往的绩效评价结果，效果更好。二是数据在九宫格内的分布，可以采用相对分布的方式，达到更好的展示效果。当然，根本上还是需要在实施前，明确人才盘点的重要性，增加打分的极差（最大值与最小值之差，区分度）。

二、人才流动与人才培养

基于人才盘点，可以识别各级各类人员的能力素质差异，进而形成针对性的培养计划。在实际培养过程中，常常依托“企业大学”对各级人才进行系统性赋能，打造满足企业发展的专业团队。

具体来讲，第一种是比较常见的“轮岗”方式，实施起来的具体策略更多，不再赘述。第二种是企业可以建立内部人才市场，以更充分的人才流动促进人才培养，用内部机会留住优秀人才，如国家电投、部分互联网企业的内部人才市场值得学习借鉴；但内部人才市场有其适用范围，领域分类较细、专业化较强的人员较难参与。

作者：张清博，北大纵横特聘合伙人

来源：北大纵横