今天，所有公司都在解决发展的问题，发展靠什么？最直接的就是业务发展。

那业务发展又靠什么？在我看来，业务发展通常有两条主线。一条是在已知领域寻找更优实践。在视野所及范围内不断对标标杆，找差距补差距，实现业务发展；另一条是在未知领域探索可能性，帮助业务精益迭代，加速变革。

过去我们更看重第一条主线，很多培训方法论、体系都是让我们在已有基础上做得更好，通过结构化、经验化的方式，就能推动业务发展，为企业带来很多价值。但到今天，我们发现很多企业都在遭遇跨界打击，因为有越来越多的企业不再局限于内涵式增长，开始寻找新的可能性，也就是第二条主线，去外延，去跨界，去抢占市场。面对这样的趋势，如果企业想在未来获得竞争优势，那对培训而言，除了要帮业务做的更好，还要帮业务发现新的可能性，而且有时后者比前者更重要。

其实今天是一个很好的时间点，让我们从过去基于人去做培训的惯性思维中跳出来，重新思考能不能做些不一样的事为企业创造全新的价值。过去常听培训同仁发出 “如何证明自己价值” 的疑惑，这其实是没有找到和企业相处的正确方式。而业务赋能正是为我们提供了一个机会，可以把培训本身的专业技术应用到前线战场中去，让我们可以影响甚至牵引企业向前发展。那要做业务赋能，我们该如何变？相较传统培训，业务赋能到底有哪些不一样？

一、站在高处看业务

业务赋能需要我们具备全局思维，站在更高维度看业务。纵观业务背后商业的底层逻辑，它的原点是战略。那什么影响了战略？时代和生态。再回到企业内部，它的整个策略体系一定是从战略出发，再去思考业务策略、技术策略、组织策略以及人的策略。当我们把公司战略、商业模式看清楚，对业务才会有更深的理解。

现在很多人做业务培训还是只顾从下往上走，通过对基层开展问卷、调研、访谈，尝试收集一系列业务细节的碎片去还原完整的业务版图。但其实还有一种方式需要关注，就是直接和CEO、和业务高管对话，从他们的视角获取一个更大的蓝图，再与业务的技术细节不断交叉比对，这样才能获得业务战场更全面的信息。

二、站在全程看业务

业务赋能要能够帮业务拉通全价值链的视角。我们具体赋能时，当然可以围绕着业务的某个节点、某个问题、某个场景，然后总结经验，引入资源，解决攻坚，但在这之前，我们首先要看清，甚至是帮业务本身去拉通全价值链的视角。很多企业的业务、中高层，甚至高层对“企业如何创造价值？”其实是说不清的。

什么叫创造价值？一个典型的链路是，从客户需求出发，如何理解客户画像，理解需求？分析需求后，如何研发合适的产品和服务？之后如何生产制造，又如何通过供应链交付市场，这里又会涉及到渠道、自营、门店，及销售、服务、转介绍等等内容。节点很多，很多时候业务会忽视或遗漏某些节点，某些动作。这同样是我们赋能的方向。做业务赋能不是上来就要给业务培训什么、解决什么，通过引导共创让业务理清整个业务链条，他们自身就能发现和解决很多问题。

三、站在业务看业务

业务增长的方法到底是什么？我认为有两极，现在很多团队的业务增长靠的是leader经验、靠狼性、靠战斗力，也就是经验增长极。而另一极则是数字增长极。在数字商业时代，数字化能力对于业务发展来说极其重要。如果说前者会带来算数级增长，那后者就是几何级。

今天任何一个行业，如果谈业务赋能，但没有数字化工具、数字化系统，是无法想象的，你肯定会错失很多重要主题。所以我们对业务一定要不断地去穿透，理解业务逻辑、业务场景、业务方法，同时还要理解业务方法背后硬的东西，比如数字化。

四、站在长远看现在

一定不要做打补丁型的业务赋能，不仅自己累，为业务创造的价值也不会特别高。我们要关注和理解“长远改变”。

以数字化这一主题为例，为什么数字化对于业务赋能很重要，我们要理解数字化到底帮了业务什么？这里可以把数字化分成三个阶段，第一阶段是机器替代人工，可以减少出错，节省时间。第二阶段是流程固化最佳实践，通过数字化把一些经验化的最佳实践固化下来，让更多人受益，拉平整体水位线。第三阶段是数字辅助决策，基于数字化建立管理决策BI体系，辅助人工决策。那其他业务赋能项目也是如此，要从提升效率，到固化实践，再到引导决策、探索新的可能性。

五、站在赋能看赋能

业务赋能不等于培训。要想干预业务发展，其实有很多的方式、方法和路径，包括本人曾经整理过组织干预的三十多种手段，有些你会觉得它不属于培训范畴，但实践证明这些对于干预业务、干预组织很有效。所以做业务赋能，一定不能局限于培训的视角。

此外，无论是人的改变、业务改变，还是组织改变，有一点是相通的，就是改变一定是循序渐进的。如果做业务变革、业务转型，开始就让大家动起来，结果不可能好，前期一定要有心理建设。首先确保大家内心对当前的趋势有强烈的共鸣，其次是对于策略要有共识，最后才是行动和结果。一定要解决这些基本规律的问题，才能保证业务赋能的效果。

六、站在共生看合作

在企业内部做业务赋能，赋能团队和业务团队是赋能共同体，问题是该怎么建立这种合作关系？

这个话题其实非常重要，我们在谈策略，谈方法，谈工具之前，一定要解决怎么跟业务结网的问题。业务为什么和你打交道？为什么信任你？为什么花钱在你的项目上？为什么愿意抽出一些人和专家支持你的项目？你掌握再多方法，如果走不出去，没法跟业务建立关系，这件事就是空的。

事实上，在没有证明你的实力之前，可能不会有人愿意投入资源。那该如何帮业务构建信心，或者说如何激发业务兴趣？如何积小胜致大胜？这里其实不光有人和人的关系问题，也有组织设计的问题。这些东西可以说决定了业务赋能的起步，甚至是成败。在业务赋能架构师的认证班上，我也会详细谈谈，具体该怎么做。

当然内部的业务赋能只是一部分，还有企业与客户之间的合作，这属于生态赋能的范畴。

七、站在数据看纵深

做业务赋能一定离不开“量化”，没有量化的结果，谈业务赋能就没有意义。在业务赋能过程中，我们需要实时观测业务数据的改变，这样才能检验赋能的真实效果，并为赋能的迭代和优化提供数据基础。但事实上，99%的培训团队并没有业务数据接口。

所以问题又回到前述话题，业务团队为什么愿意把数据接口给你？为什么相信你？那在这之前，你能不能用你的专业能力帮业务构建一些模型，确定一些指北针的指标，然后围绕这些指标，提供一些建设性意见。这也是我们所说的，不仅要学数字化，要讲数字化，更重要的是要把数字化贯穿到业务场景中去。通过主动贴近业务，让业务知道你和他是业务赋能的共同体，身在同一个战壕，慢慢建立业务信任，最终与业务共同作战。

培训的本质是一种管理手段，其价值不应只是知识传授和人才培养，当组织变革与转型越来越频繁时，企业培训的重心应该转向直面业务问题，为业务赋能，在快速变化的业务战场上发挥自己的独到价值。

作者：安秋明

来源：CSTD人才发展平台