谈到年度培训需求分析以及年度计划的制定，就不得不先看一组数据。目前国外企业大部分的培训资源都被浪费了，培训效果和企业的业绩、战略的联系也相当不紧密。

我相信在中国这种情况会更加严重，因为跟国外相比，国内培训的成熟度和培训从业人员专业度还有一定差距。由此可见，国内的培训需求和年度计划的工作，还需要很多方面的提升。

一、培训需求分析及年度计划制定的方法论

我们曾经给一家央企做过培训需求分析和年度计划制定的咨询，在咨询时发现，客户存在一些问题：

1、数据收集方面存在调研工具设计不科学、不规范的问题；

2、数据分析方面存在不知道如何甄别有效的、有针对性的培训需求的问题；

3、年度计划的制定方面存在需求调研结果与需求调研报告、年度计划与战略关联不紧密的问题。

后来，我们在陆陆续续的授课以及给客户提供辅导的过程中，发现很多客户存在这些共性问题。所以我们一直在思考，能不能找到更加优秀的操作流程和方法，来帮助企业更好地去做年度的培训需求分析和计划制定。

上图就是培训需求分析及年度计划制定的方法论， 把年度培训需求分析和年度培训计划制定分为两段，目的是使培训需求分析的方法，既可以适用于年度的培训计划，也可以适用于日常工作当中的零散的需求分析，从而把这个方法论的作用发挥到最大化。

在这个方法论中，企业做年度需求调研是按照这样一个流程展开：

1、聚焦压力点

实质是做一个思维导向，要有绩效改进的思维，意识到真正有效的培训需求是需要剥离的，并不是企业当中存在的所有问题都能通过培训得到解决。但是，又需要找到一种方法，将培训和企业的战略、业绩、员工的工作任务关联起来。

2、组建需求调研的团队

共同制定需求调研的计划和开发需求调研的工具。

3、以团队的方式来搜集需求信息

包括公司短、中、长期的培训战略、上年度培训计划完成情况的分析、公司已有培训资源完备程度等信息。

对搜集到的信息进行需求信息的分析，包括工作任务和人员的分析，还要考虑培训费用和预算。

4、基于需求分析的结果形成需求分析报告

并制定年度、月度、季度，还有临时的培训计划。计划制定完之后，还要考虑审批、发布和执行过程当中的一些调整。

上图是ATD绩效改进模型，能够帮助区分企业的战略目标，以及与它关联的业绩指标、员工的绩效与哪些因素有关系。ATD绩效改进模型，还可以用在需求调研中，也就是在访谈当中可以使用4S提问法。

◆   第一个“S”，是“Success”。可以提问员工或者主管，他们眼中的成功企业、部门、员工是怎么样的。

◆   第二个“S”，是“Situation”。提问员工或主管目前的绩效状况如何，与理想绩效的差距是多少。

◆   第三个“S”，是“Source”。提问员工或主管，形成差距的原因是什么。如果是知识技能的差距，可以通过培训解决；如果是物理资源、结构、流程信息等影响因素造成的差距，是培训不能解决的。

◆   第四个“S”，是“Solution”，也就是解决方案。解决方案里可以是培训的解决方案，也可以是其他的解决方案。

所以，绩效改进是应用在培训需求分析、年度需求调研当中的一种方法。而且，绩效改进的方法和理念，也融入到了平常的访谈以及后续的数据分析当中。培训需求调研模型的第一个阶段“聚焦压力点”，就体现了绩效改进的理念和思维。 

因此，培训需求分析的定义就是，通过收集组织及成员现有绩效的相关信息，找出现有绩效与理想绩效之间的差距，并进一步挖掘组织成员在知识、技能和态度方面的差距，最终为培训活动提供需求的依据。

所以，培训需求分析是一种研究培训意图、培训对象、培训内容、培训实施及相互关系的方法。它主要解决几个问题：为什么培训，为谁培训，怎么培训，培训什么，以及什么时候提供培训。

二、Goldstein模型：组织、任务、人员

需求分析用的核心方法是“Goldstein”模型，不管是年度需求分析还是临时的培训需求分析，都应该从组织、任务、人员三个角度进行分析和调研。

1、组织层面的需求分析

主要考虑组织战略目标跟培训之间的关联。它揭示培训背后的业务需求是什么，从组织宏观层面来区分需要培训的部门和人，以及培训如何配合公司战略目标实现。

2、任务分析

从纵观的维度来看岗位或者是一群人对培训的需求。任务分析主要研究的是，在工作岗位中需要完成相关的一些职责任务，以及培训产生的需求是什么。

3、人员分析

从微观的维度看个体人员目前的绩效状况跟期望的绩效水平之间的差距，从而找到培训的需求以及他们的学习偏好。在此基础上，可以制定出年度培训需求分析的调研目标。

在真正做需求调研之前，还要做相应的准备工作：

1、制定需求调研的计划；

2、开发需求调研工具。

在制定需求调研计划前，需要首先做一些相关规划，例如调研时成立一个项目小组，小组人员如何分工，以及时间的进度、要求是什么，还有一些例会制度。这些都是非常重要的。

举个实际的例子，我们有一家客户每年做需求调研时，都会组建一个二十多人的团队，这个团队从每年的七月份开始做需求调研一直到十月份结束。在调研的四个月中，他们需要走访全国各地二十几家分子公司，所以花费的人力、物力和精力是非常巨大的。

如果没有明确的调研目的、非常详细的规划和计划、以及非常好的调研工具，可能会造成投入资源的浪费。

所以，我们提醒各位培训管理者在企业中做需求调研，一定不是一个人能完成的，而是需要兼职做培训的人，以及各个部门的培训接口人一块儿联合来做。

在计划中，还有一块非常重要的是要对调研的内容和对象有一个详细的规划。前面所说的“Goldstein”模型，是从宏观、中观、微观三个维度来进行组织，工作任务和个人层面的分析。而在调研的时候，不同的对象会给出不同层面的信息。

所以，从宏观层面了解组织战略对培训的需求，就要从公司的高层领导、业务部门的高管、培训部门的上级的角度，去了解组织层面对培训的需求是什么；

从任务层面，需要调研提出需求的部门的负责人、主管、目标学员德的上级等，这些都可以成为获得需求信息的来源；

从个人层面，就要调研一些学员代表，包括跟学员代表有关联的人、客户、其他关联单位的成员等。

需要提醒大家的是，真正有水平的需求调研，是以最少的人力、时间、精力的投入得到最精准的信息。

因为需求调研会产生另外的负面作用，就是你一旦给对方做了需求调研，而你又不能满足他的需求，他就会对培训部门的工作以及下年的需求调研产生质疑和抵制。

但是， 以最少的人力得到最精准的需求信息，是需求调研当中非常具有挑战性的一项工作。

我们在这方面的经验是， 调研时要考虑在不同的调研方法中，到底需要调研多少个人。那么，这里就要有一个抽样的比例要求。

三、调研工具的使用

在调研开始前，就要把调研的工具提前开发出来。企业的工作年度需求调研，一般需要开发四类工具：

第一类，是调研问卷，在线、纸质版本可以填写的问卷。

第二类，是访谈问卷，主要采取一对一、面对面或者电话访谈的问题提纲。

第三类，是小组访谈的调研问卷，多用于数量比较庞大的基层员工。

第四类，是观察工具。

在企业中使用最多的是前三种工具，而我们的经验是，调研问卷设计得好，可以降低一对一访谈和小组访谈的工作量。

观察工具，通常是作为补充，在有必要的情况下才会用到。

所以，我会重点跟大家分享如何设计调研问卷、一对一访谈或者小组访谈。

做需求调研，其实可以使用在线调研工具，例如问卷网。

这个网站不仅免费，而且功能也非常强大，它可以提供大量的模板，同时它的安全系数也很高。所以，我们都到这个网站的模版库里去寻找想要调研的模板。我们曾经帮别的公司设计的调查问卷也在这个网上。

我们设计的“年度需培训需求调研--管理者”的调研问卷，第一个问题就是“我已经意识到公司受资源和经费的限制，我所提出的需求不一定都能得到满足，所以我尽可能提的是最重要最迫切的需求”。

为什么必须在调研问卷中加这一条呢？其实是给填写调研问卷的人打一个预防针，如果他的调研需求超出我们的能力范围，那我们不提供也是有情可原的。也是为了避免刺激到他的不必要的期望，从而保护培训管理者。

另外，培训管理者在做需求调研时经常会犯一个错误，就是希望把问卷统一设计成一份，然后通过这一份问卷来调研所有人的需求。

然而，随着组织规模越来越大，它的功能模块划分会越来越细。所以，在力所能及的范围内最好按照事业部、功能或者部门划分，设计不同的年度需求调研问卷。同时，每一功能模块都应该划分两个层级，一个是员工层级，一个是管理层级。

除了问卷调研之外，还可以用小组访谈、一对一访谈、观察文档分析、关键事件各种不同的方法来做需求调研。

我们在做需求调研时发现，不同的方法有不同的优点和缺点，所以一般采取组合的调研方式。而采用组合调研的方式做年度需求调研时，也是要按照顺序进行的。

我们一般建议在做年度需求调查时，采用最佳的顺序：

第一，先用文档分析法去寻找企业中的一些需求和问题，为后续设计调研问卷以及开发访谈提纲、观察工具提供依据；

第二，做在线或者纸质的自动问卷调查。好处是能够大量、快速地收集很多人的信息，缺点是搜集的信息没有深度、与调研对象的互动性较差；

第三，采用一对一访谈，并且先做对员工或者中基层经理的访谈，之后再进行对高管的访谈；

第四，对人数较多的基层员工做小组访谈，从而搜集信息。

第五，在访谈、问卷调研，还有文档分析都得不到信息的时，可以采用观察工具做需求调研。

作者：安迪曼

来源：培训江湖