我们的人生总会面对各种各样的选择。我们主动选择，读什么专业、上什么大学、在哪个城市、去哪个行业、到哪家企业。我们也被动选择，父母、家庭、老师、老板、被“毕业”、戴“口罩”。我们都本能的喜欢主动的掌控感，排斥被动的不确定感。很多人用“BANI”替代“VUCA”形容现有的环境：B脆弱、A焦虑、N非线性、I不可知，比VUCA更混乱和不可控，的确是很多人对现状的感受。

最近咨询我的培训伙伴明显多了起来，我能强烈和深切的感受到，大家焦虑的情绪。有些是恐惧、有些是愤怒、有些是无奈，但共同的都是对未来不确定的担忧。

这些培训的伙伴，有的是来自企业内部的培训人，企业砍团队、砍预算、不断要求培训证明自己的价值。有的是来自机构的培训人，甲方预算缩减甚至消失，生意从哪里来？相比于之前疲于奔命的外部工作压力，现在的压力来源于内心对未来的茫然。手闲下来了，心反而更加焦灼，培训是个值得坚持的方向么？企业真的需要培训么？培训对组织真的有价值么？这家企业真的适合我么？我在培训领域的下一步应该往哪走呢？这些问号不断地冒出来，让我们心绪不宁。就像来到了一个十字路口，我们应该何去何从？

来访者A：在一家互联网平台负责”商家培训“，隶属于业务团队。老板日常最关心的就是”如何证明培训的价值“，你们培训部如何证明对商户”成单率“这个核心业务指标的贡献度？小A在经过一系列的定义和数据提炼后，老板又提出“如何证明你这不是幸存者偏差”？小A感觉一个不懂培训的老板，在慢慢耗尽自己的心力，最后换来的很可能是培训部并入运营部，最终用业绩指标衡量工作价值。但他对培训仍抱有目标和理想，却无力在这家企业做出任何改变。

来访者B：在一家企业负责培训4年，当年抱着这家公司业务会领跑行业的期待加入，但经济下行，行业模式不断变化，业务永远找不到“北”。培训更是无法深入，什么事情都做一点，但都不能持续和系统，自己一直想做的“人才培养体系”迟迟不能启动。谈到个人薪酬和级别晋升，更是只能呵呵。想想自己年近35，到底还要不要“挣扎”一把？

来访者C：公司一波波的裁员，已经近在眼前，自己虽说是培训部的核心管理者，但最终要裁到什么程度，谁也不知道。大家都戏称“立刻拿补偿走人”是最好的结局，但面对“寒气逼人”的就业市场，未来也是一条不确定的道路。我是好好表现一把，争取留下？还是勇敢面对“毕业”，重新选择？或者干脆放下，去拿个MBA文凭？这个问题困扰小C很久了，让他寝食难安。

来访者D：已经完成“毕业”，在家赋闲4月有余，每天奔走于不同的招聘网站。相比4年前自己上一次求职经历，这次可谓时间之长，机会之少。不仅岗位少，简历投递和邀约面试的机会更是少之又少。耐心耗尽的同时，不断的问自己，是否还要坚持培训领域，换去做业务也许更容易开始。另外，真的还要留在这个城市？

这些来访者面对的挑战，让我感同身受。他们中不乏经验丰富的培训管理者、多年历练的培训师。集中遭遇职场困境，进入”失衡“状态，也是我不曾预料的事情。但是，通过对伙伴不断的提问，深入的沟通，我梳理出了一个基本的思维框架，帮助大家抓住一些”确定“的东西，让我们找回”平衡“。

一、我们要跳出培训看培训，才能看得懂，看得透。

很多培训人在培训专业上不断精进和实践，是我非常赞赏的，但同时，我们始终要记得企业的核心目标是增长，培训和其他部门都要为这个目标服务。尤其是现在，当很多企业退回生存目标的时候，培训更是要为业绩目标出力，否则“皮之不存，毛将焉附”？

我们经常困扰于“老板不懂，不重视培训”这样的话题，但其实解决之道不是说服老板，让他懂你爱你，而是具备老板视角，认识到“增长”是一切的解药。和业务部门“抗下”指标，共同面对，先拿出“勇气”，后面才有“谋略”。只有和业务一条船，才能搏击航行，大展拳脚。

所以，真实的培训在企业发生，第一步往往是“嵌入业务”，建立信任。我们常常会从产品培训、新人培训、低绩效培训、一线话术、案例、工作手册这些最基本的内容入手，逐渐吃透业务规律，看清一线真实痛点，萃取有效工作方法。完成这个阶段之后，我们甚至可以自己去做业务。我就曾经在提炼了一线销售话术之后，带着销售去见客户，“假扮”销售，当场示范沟通过程签约客户。当我们具备这样的业务自信，我们就开启了和业务方对话的能力，我们说的他们才会听，我们的方案他们才会看，我们承诺的“业绩目标”他们才能有参与感，并“共同抗下”。至于如何做到，不是本文重点，未来另起文章阐明。

这个阶段的培训往往伴随的是业务规模不大，发展速度较快，同时业务团队逐步扩张，于是培训需求产生。这个时候培训职能，往往从业务运营部门分化出来，成立培训部门。不断更新的产品知识、营销政策需要迅速更新到一线，一线有效的签约技巧也需要迅速复制到团队，最后“人效”（平均个人在固定周期内的业绩值）变成培训部的核心指标，这也是业绩增长的重要指标。相反，当业务发展速度变慢，甚至开始萎缩时，业务仍然会对培训提出具体的业绩要求，用以证明培训成本付出的有效性，毕竟是成本敏感阶段。一旦无效，培训职能就又会退回业务部门，甚至取消培训部。这就是小A的挑战，由于业务处于这个阶段，所以期待老板对培训的重视是奢望，对业绩目标的对抗也往往无效，不如坦然接受，彻底进入业务，借机把自己变成”业务人“，彻底吃透业务，寻求培训机会。所以，跳出培训看清业务发展阶段，会让我们看到某种规律和必然性，摆脱无谓的内耗，接受现实。

二、我们要结合自身发展目标，来选择合适的企业，作出行动。

在我看来，一个企业的培训部通常会经历三个大的阶段：

1、以业绩为导向的业务培训阶段。一般发生在在业务快速发展的上行通道里，营销体系具备一定规模。培训通常从产品或者运营体系分化而来，独立成部门之后，通过提炼标准化工作任务及方法，快速复制提升人效，最终辅佐业务达成指标。培训对象可以是内部业务人员，也可以是加盟合作商，或者是客户和用户。

2、以组织发展为目标的人才梯队阶段。通常在业务向好的平稳发展阶段，企业有相对明确的战略目标，对增长有持续内在动力，对组织的发展和人才建设有明确预期。培训通常要绑定HR共同推进工作，甚至是在HR的带领下工作（很多企业培训部是隶属HR部门）。通过对战略的解读，形成人才的标准，再通过盘点、筛选、培养、储备等一系列动作，同时挂钩人员的激励和淘汰等制度，最终形成人才库和接班人计划，为组织输送干部。

3、以品牌建设为导向的企业大学阶段。这个阶段，通常业务持续稳定增长，而且规模体量大，在业界逐步形成影响力和口碑，企业需要不断向市场输出影响力。培训核心的教育功能，可以向企业上下游赋能，协助繁荣整个生态。对象自然也从内部人员扩展到生态位上的各类人员，培训部也从成本中心演变成盈利中心。

明确这三个发展阶段之后，培训人也就知道了不同阶段对我们的能力要求的差异。

阶段1：要求我们懂业务、熟产品、会竞品、明市场，同时还要熟练掌握萃取、开发、和授课的能力；

阶段2：要求我们理解战略、明白组织、懂得管理，同时还要掌握学习项目的设计、运营、及整合内外部培训资源的能力；

阶段3：要求我们理解经营、明白品牌，站在社会这个更广阔的视角思考问题，同时既要有教育情怀，又要有经营管理的能力；

所以，不管我们目前处于哪个阶段，我们的发展目标在哪个阶段，我们都需要明确这个基本的路径，才能对照现状进行思考和选择。这就是小B的挑战，企业没有发展到第2阶段，所以他的个人发展目标也不可能在这家企业实现。

有人会问，所有的企业都会经历这三个阶段吗？会跨越式发展，甚至倒退么？我的答案是：会的。

第一，不是每个企业都能快速、平稳的发展到大规模、大品牌的阶段。所以，很多培训部也许一直都停留在业务培训阶段；

第二，有些企业甚至由于业务模块过多，发展的太快，无法定义人才的标准，以至于只做业务培训模块，放弃”人才发展中心“的编制；

第三，由于宏观经济周期和环境会影响微观企业主体，培训也可能从企业大学阶段逐步退回前面两个阶段。但我并不认为这是一种倒退，其实是”战略性收缩“，未来仍然有继续发展的可能性；

所以，各位培训伙伴，你所在的企业在哪个发展阶段决定了你培训部的阶段，和你能发展出的能力。想想自己是否扎扎实实的积累了经验，拓展了边界？不要着急，做好现状评估，明确目标，做出选择。

三、我们要坚守赖以生存的“学习热情”，抓住“寒冬”的窗口期。

要知道，培训人是我见过最爱学习的伙伴，伴随企业和个人的成长，不断学习一直是我们骨子里的习惯。我们不断的精进各种培训专业技能，不断探索企业管理知识，持续拓展对行业、产业、经济规律的视野，为的都是站在讲台上那一刻，成为一个丰满、有趣的人。

如果，你现在有些丧，有点颓，一时找不到合适的企业发光发热，那不如拿起书本，静下心来，利用好这个“窗口期”给自己充充电吧！降低消费、减少欲望，人生难得有这样的学习时光。小C、小D，不管未来你们的方向是什么，选择在哪个城市，是否还在培训领域里折腾，学习都是我们一生的坚持。要相信，我们现在的储能，一定会在未来的某个时刻爆发。借用一句鸡汤：种一棵树最好的时间是10年前和现在。

不论环境如何，四季有更迭，万物有周期。培训人骨子里应该是乐观、向上的，气质里应该是勤奋、好学的，行动里应该是果断、自律的。因为我们的使命就是，带动身边人、影响更多人。想要照亮别人，就先成为太阳吧！

十字路口的培训人，看清方向，选好路径，坚定的走下去，不惧过往，不畏将来！

作者：王艳

来源：培元社本社