前段时间，我们在培训从业者中调研，票选出了培训人当下亟需升级的新能力。

其中，业务洞察和业务赋能、知识管理，使组织经验借助平台实现真正的流动与落地、咨询顾问与业务伙伴、组织发展和组织文化以及教练能力排名靠前。

今天，我们就来聊聊如何提升这5项能力，才能让你“身价翻倍”吧~

一、业务洞察和业务赋能，到底应该怎么做？

“懂业务”+“借力打力”

不论是在项目的需求调研阶段，还是实际执行过程中，懂业务是做好培训工作的前提和基础。

那么，怎样才称之为“懂业务”呢？

百度MEG-U9高级讲师肖灿红认为，最核心的在于听得懂“业务语言”，这并非要求内训师熟悉生产、销售、财务岗位的业务流程，专业术语，而是要了解服务对象最基础的考核指标项、业务关注的重点方向、核心产品等基础信息。

除了最基础的“懂培训”，培训人要赋能业务，还需要具备业务相关知识，这是必备能力。

培训人若准备系统地了解业务，既包括清晰地认识业务系统的组织架构、业务目标、策略打法，还应善用业务思维与业务人员展开沟通，有效识别业务痛点与需求。

尽管我们认为培训人会对业务系统有着整体的认知和把握，也会躬身业务、深入一线和基层。

但从实际来看，由于培训工作本身比较繁忙，再加上企业中的业务板块往往不止一个，要求培训人能够熟稔所有业务的战略、流程、执行情况似乎有些强人所难，若要培训人比业务人员更懂业务更是难上加难。

此时，赋能业务就需要“借力打力”——借助业务的力量完成赋能。

不过，在任何情况下，培训人也绝不能对业务一无所知，因为业务人员绝不会愿意展开一场“对牛弹琴”的对话。

跨越固有思维

培训赋能业务，手段丰富多样，可以针对不同的对象和业务阶段运用不同的方式。

譬如，针对业务关键人员，可以采用平衡计分卡、场景化训战结合的模式；或通过案例大赛，对内部标杆业务案例进行经验萃取，利用团队共创、一线陪访与引导为新产品梳理指导性材料，为后续业务的开展提供借鉴；若直接面向销售端，则可以提炼总结实际的销售业务问题，运用行动学习形成解决方案。

除此之外，随着数字化技术与培训的链接更加紧密，数字化学习手段诸如AI、VR技术等，都可以作为赋能业务的方式。

由于业务实践的可复制、可落地性较强，经验萃取常被企业用来赋能业务，以挖掘绩效提升的潜能。

不过，有些业务环境变化更迭速度快，市场随时可能发生变动。

传统的经验萃取往往无法满足时效性的要求。

培训赋能业务的最终目标是解决业务问题、促使业绩的提升，只要能够达到目的，培训人也无需拘泥于“培训”的方式方法，能够抓到“老鼠”的猫都是好猫。

简言之，培训工作者一定要跨越培训的固有思维，通过“组合拳”的方式助力业务解决多重困难。

上述方法中，无论哪一种，无一不是从业务角度出发，基于真实的业务场景，运用针对性、多样化的手段，以达到赋能的最终目标。

二、如何搭建企业知识体系？

企业需要通过知识管理，综合应用知识积累、分类、共享、应用推广几个方面的方法、技术和机制，建设和完善企业知识体系和知识获取渠道。

知识管理支撑实现学习2.0模式

三个要点搭建知识体系

在知识体系建设过程中，企业需把握三项要点，以满足员工自主学习的要求。

1、内容丰富而全面

知识体系内容在范围上包含不同领域，如研发、营销、客服等，以满足不同领域员工的学习需要；形式上，除培训所用课程材料外，还包括外部情报（资讯动态、期刊论文、外部报告等）、一线经验案例（日常工作、专项项目、问题处理案例等）、知识文档（工作方案、项目成果等）在内的各个类别，提供丰富而全面的知识供员工学习。

2、有序分类和组织

当知识内容的量得到极大扩充，更需要做到有序分类和组织。

知识分类要兼顾提交发布和浏览查阅的便利性，通常会同时使用3～5个维度对知识进行分类，例如领域、形式、来源部门、使用岗位等。如此，可以从不同维度对同一个知识点进行查找定位。

不过，分类维度也需控制数量，保证大家在提交发布知识时便于理解并顺利确定其分类。

业务持续发展变化，用于学习的知识也需持续积累、动态更新。企业除了要有平台存储和管理新产生的各类知识，还要对各类知识建立持续发布更新的机制，例如外部情报定期采集、一线经验持续提取总结、知识文档例行回收发布的机制，确保学习内容完整且具备时效性。

3、内外打通知识获取渠道

有了完善的知识体系支撑学习内容的管理和更新，接下来便是建立有效的知识获取渠道来促成学习。

企业可以从内外部全网络平台以及同行专家两方面进行渠道建设。

4、内外部全网络平台  

企业可将分散存放在个人电脑和各个系统中的各类知识文档，进行梳理回收集中管理，或通过搜索引擎建立可以检索访问的通道；在此过程中，应用上述知识分类做好知识的标识，实现快速精准的定位查找。

对于外部互联网上具备学习参考价值的知识，识别其来源网站，借助专业技术工具定期爬取后导入到企业内部网络，导入的同时做好知识分类，从而实现对外部网络上知识的有效利用。

这样，公司内外部全网络平台知识，均具备通畅的渠道可以访问和使用。

5、内外部同行专家

对于内外部同行和专家所掌握的、尚未文档化的隐性知识，企业可通过建立内外部专业人际网络的方式，打通其获取渠道。

首先，在平台上对经验丰富的同行和专家的领域、专长、经历、成果等信息进行充分展示，帮助员工判别合适的问题求助和咨询对象；同时，建立与这些同行和专家交流讨论的线上社区或线下群组，及时点对点咨询获取某专家的知识，或通过群组交流开放获取多位专家的经验和知识。

当然，在建设专业人际网络及隐性知识获取渠道的同时，也要配套建设知识共享激励机制，让同行和专家们有意愿参与并贡献知识。

通过以上知识管理举措，建设完善知识体系及知识获取渠道，升级学习模式，引导和支持员工自主学习，已逐步成为行业共识。

微软、谷歌、华为、腾讯等公司都已深入开展，并获得了可观成果。对比其他企业，这类公司的员工也具备更强的专业能力、更高的工作效率。

三、如何进阶成为咨询顾问？

在美国，人们认为顾问的职责是为组织提供专业知识。而内部顾问即来自于组织内部，通常专攻某一领域，能够提供该领域的专业见解。

具体而言，当组织决定开展一项改进项目或解决某一问题时，就会遣用具有专业知识的员工来领导该项目，这就是内部顾问的作用。

一般来说，内部顾问会与不同的、临时组建的团队一起工作，共同完成目标。

尽管内部顾问有时需要扮演多种角色，但是总体而言其目的主要是帮助组织解决问题。因此，内部顾问通常会扮演以下四种角色。

识别问题  

当组织出现问题时，内部顾问往往会被要求提供支持，因为领导不一定能确切地指出问题出在哪里，或许是因为士气低落、沟通不畅、人员流动率高或者利润率低等。

在这种情况下，组织就需要内部顾问来识别具体问题是什么。

接下来，内部顾问需要收集数据、采访相关人员、研究大局、辨别问题之间的联系，并根据其他组织的情况评估问题所在。

在此过程中，内部顾问将扮演访谈者、分析者、融合者、分类者和研究者的角色。

定位问题原因  

有时，管理层可能知道哪里出现了问题，比如销售额下降、产品从形成概念到投放市场的周期过长，或者不合格产品数量过多。

然而，即使管理层知道有问题，但他们并不一定知道具体原因所在。所以，内部顾问就会被要求进一步确定问题的根本原因。

对此，内部顾问需要了解解决问题的基本知识、发掘根本原因的方法、与流程参与者沟通的方式，以及能够挑战现状。这时，内部顾问扮演的角色就是专家资源、审核员、挑战者、调解员和问题解决者。

形成解决方案

通过调查，管理者不仅发现了问题，也明确了原因。比如，销售下降，是因为竞争对手推出了新产品；产品线过长，是因为员工协作能力较低，以及因为供应商不可靠而导致残次品率高。

此时，内部顾问就需要针对原因提供一个或多个解决方案。譬如，研究相同或其他行业对应的措施，寻找其他资源或协助引导公开讨论，激发员工潜在的想法，等等。在这一环节中，内部顾问扮演的则是解决方案制定者、创意提出者、引导师的角色。

实现解决方案

当管理层知道存在问题、确定了根本原因并明确了解决方案后，就需要咨询顾问落实解决方案——诸如组织如何吸引新的客户群，员工怎样在团队中更好地完成工作，以及部门如何改善与供应商的沟通等。

对此，内部顾问需要创建具体的行动计划，并予以实施以改善或解决问题。譬如，传递信息并帮助他人有效沟通，监督设备安装，以及重新进行工作分工等。此时，内部顾问扮演的角色就是催化师、实施者、变革推动者、导师、沟通者和协调者。

正如上述所说，内部顾问需要充当多重角色，所做的事情取决于组织正在试图改进什么，以及内部顾问对此了解多少。有时，内部顾问可能需要参与以上四个阶段，也可能只需要关注其中一两个阶段。

四、如何做好组织文化？

激励员工重视学习，塑造稳固的学习文化

员工重视学习的组织拥有强大的学习基础，即我们讨论过的稳固的学习文化。而能够帮助员工规划未来职业发展方向的学习型组织会鼓励员工积极参与学习，这是对员工重视学习的反馈。

然而，在许多组织中，激励员工重视学习这一行为经常遭到不当的处理，或是事后才想到，甚至直接被忽略。当今的组织期望员工对自己的发展负责，而作为培训工作者应提供支持并确保资源可用。

现下，员工换工作的频率比以往任何时候都要高，能够抓住员工的“心”和“思想”的组织将是赢家。

最近，一项调查揭示了员工在工作中希望学习和成长的机会、积极的工作环境与有意义的工作，以及关注员工健康和福祉的灵活工作环境，他们更有可能留在提供以上服务的公司。

创建关注员工偏好的工作场所被称为“员工体验”，所有的员工都关心你是否真正重视他们的未来。对员工及其发展投入兴趣的管理者会使员工产生忠诚度，而忠诚度也会提高生产力。有才能的员工会希望得到赏识，获得进步，并习得对组织更有价值的技能。

作为一名培训工作者，你的职责是激励员工重视终身学习。当你确保学习环境已就位，确认组织尊重并借鉴学习型组织时，终身学习就可能发生。

同时，你还需要为员工推荐学习机会，如提供个人发展计划（IDPs）和导师制（ mentoring），并强调员工在满足个人学习需求方面应尽的责任。最后，你将能帮助员工学会学习，让学习变得更容易。

职场变化如此之快，即使是全职员工也会觉得自己更像顾问和兼职员工，因为他们面临着不可预知的工作安排、不断变化的报酬和目标。

这意味着员工能学到的最重要的事情就是如何学习。

同时，他们还需要在灵活性、适应性和韧性方面出类拔萃。你怎样做才能帮助他们实现这些目标，又该如何帮助所有的员工学会学习？

培养成长型心态，鼓励敏捷学习

卡罗尔·德维克(Carol Dwek)是《终身成长:重新定义成功的思维模式》（Mindset: the New Psychology of Success）一书的作者。

她的研究鼓励人们相信，最基本的能力可以通过尽心尽力地工作得到发展，因为大脑和天赋只是起点。这种观点激发了人们对学习的热爱和韧性，这对获得伟大成就至关重要。

事实上，所有伟大的人物都具备热爱学习的品质。

德韦克指出，有些人把天赋视为一种自己若未能拥有就只能缺乏的品质，这是一种僵化、死板的心态。相反，拥有成长型心态的个体喜欢挑战，努力学习，并始终能看到发展新技能的潜力。

这虽然需要员工奉献自我、努力工作，但能为组织带来成功和利润。例如，具备成长型心态的员工认为自己的同事值得信任的可能性要高出其他员工47%，34%的人会对公司产生强烈的归属感和责任感，而认为公司支持冒险、鼓励创新的成长型员工分别占65%和49%，这对公司和员工都有好处。

你可以通过这两种观念来培养员工的成长型心态，即相信每个人都能成功，以及感激错误。

之前我注意到，大多数变革都要求员工学习更多的技能，更快、更有效地完成工作。而未来还要求员工不断学习，成为灵活的学习者。何为敏捷学习？即关注学习的速度、灵活性和协作的开发。

正如你所想象的，它始于成长型心态，相信自己可以学习和成长。身为培训工作者，你可以通过这些方式鼓励人们成为更具敏捷性的学习者。

更多内容→Let employees learn how to learn !

五、如何练习“教练技术”？

今天，给大家介绍一种“三位一体”的教练体系——增效教练®，通过启发、指导、关怀，帮助个人和团队释放潜能、克服障碍，最终达成绩效目标。

增效教练®是基于对话技术，通过启发、指导、关怀，帮助个人和团队增强信心，释放潜能、克服障碍，最终达成绩效目标的过程。

增效教练®在角色上提出了“三位一体”的理念，即管理者在做教练时，在启发者、指导者和关怀者之间自如切换，不同的角色代表不同的价值输出方式。

“三位一体”角色理念

增效教练®“三位一体”理念

启发者：不直接告知被教练者答案，通过高质量的提问激发其自主寻找解决方案和行动计划。启发者是增效教练的中心角色，一次教练对话多是从启发者开始，即使中间转换到指导者或关怀者，最后都要重新回到启发者，通过多次启发循环，催化下属成长。

指导者：此角色价值输出方式是成功经验和工作方法的传递，并将正确的思维/行为方式进行固化。比如在教练对话中，若启发过程遇到阻碍，管理者应从启发者角色切换到指导者角色，通过成功案例的讲解，向下属传递成功经验。

关怀者：教练对话过程中经常会遇到情绪阻碍，关怀者角色主要对下属进行同理心关怀和鼓励，帮助其消除心理情绪障碍，更好地打开思维，发挥能力。

启发者：激发他人，开启智慧

在启发者角色中，保持中立、深度倾听与有力提问是核心方法。其中，中立程度决定倾听质量，倾听质量决定提问水平，提问水平决定启发效果。

保持中立：在教练过程中，保持中立是对管理者做教练最基本的状态要求，可以分为口头中立和内心中立。

口头中立意味着管理者在未充分启发前，不直接下指令或告知对方解决方案，不对其意见进行打压和批判，保持正向关注、耐心倾听，并在提问中澄清事实；内心中立则不仅指口头上的沉默，更应该是内心的沉默，即内心先不作出任何评价，让对方把话说完，不要急着表达自己的观点。

深度倾听：管理者中立状态越好，倾听也就越深入。根据难易程度，可以将倾听可以划分为三个层次——听事实、听情绪、听假设。

三层倾听的前提是自然状态下听，也就是带着评判听。其中，听事实意味着针对对方讲到的客观信息，不评判、不曲解、不臆想；听情绪则是指能够分辨对方在陈述事实时的情绪状态，可以判断出讲话者的情绪强弱程度；听假设难度最大，需要管理者已具备一定的教练习惯，且对技巧方法较熟练。

CASE

比如，某下属向自己的领导抱怨：“团队氛围不好，到处都是偷懒、懈怠的‘戏精’。”领导问：“你觉得团队里有多少这样的人？”下属犹豫了一会儿，说出了两个人的名字。而其实当时团队有20多名成员，她只看到2个人就觉得团队“到处都是”，明显夸大了事实。

案例中，下属把2个人等同于团队就是一种假设。因此，在深度倾听时，要格外注意两点：第一，目光柔和，跟下属有眼神交流；第二，通过点头、记录、重复关键词、提问等方式，适时给予对方回应。这些都会让下属感受到被尊重、被理解，进而放下心理防备，融入教练过程。

有力提问：有时提问远比指导意见更能建立责任感。强有力的提问会促进对方积极主动地思考、专注及观察。

提问方式一般有两种：开放式提问与封闭式提问。开放式提问可以让被教练者有更大的回答空间，教练可以收集更多信息；而封闭式提问更具有指向性和针对性。教练对话如同一个“漏斗”，通常从开放式问题开始，逐步深入，用封闭式问题来做判断和澄清。过程中需做到以下几点：

1、简单明白：提问时直指核心，简单直接，不要绕弯子。

2、一次一问：若一次多问，对方通常会针对最后一个问题或较容易的问题做回应。

3、多问What，少问Why：What型的问题多在挖掘、澄清信息，强调事实层面；Why型问题多在深入人心，挖掘动机和想法，强调价值观层面。若why型问题过多，容易激发对方的心理防备，为自己辩护，出现这种情况就很难再教练。

指导者：赋能他人，传递经验

指导者的重要作用是分享经验和有效反馈。目的包括两个方面：一个是直接输入，另一个是在互动评价中，帮助对方固化优秀思维/行为。

分享经验：在对方工作经验不足、经过反复启发无效的情况下，需要管理者转换到指导角色进行成功经验和方法的输入。通常，经验和方法需要一个案例来做载体传递，即分享经验也是在分享成功案例，整个过程可分为五个步骤。

1、第一步，介绍背景。管理者简述案例的时间、地点、人物、事件，让对方了解整体情况。

2、第二步，说明任务。管理者清晰指出在事件中需要完成的工作内容及工作要求，特别是自己拿到这个任务后，可能面对的挑战和风险有哪些。

3、第三步，拆解行动。按照任务实施过程，分步骤陈述管理者采取的行动，并适度剖析行动背后的思考逻辑。此时，管理者需要分享在实施过程中遇到的挑战以及自己的解决之道。

4、第四步，总结成果。说明事件的最终成果，自己对整个事件的反思和管理者自己独到的发现。

5、第五步，启发提问。分享经验后，管理者要从指导者回到启发者角色上，启发提问，激发对方思考，尝试迁移经验去解决自己的问题。例如，“听完这个案例，你觉得哪些方法可以应用在你现在的问题上？”“现在我们重新看这个问题，你觉得我们可以怎么做？”

有效反馈：教练过程中，对方提出自己的想法和解决方案时，需要管理者对其想法进行评价，即修正反馈。反馈的目的在于固化优秀的思维和行为，改善错误的思维和行为。此时，通常采用“汉堡包”原则进行综合评价。

“汉堡包”原则

上层面包指出人的优点，中间的牛肉是还需要改进的项目或方法，下层面包则是一种鼓励和期望。采用“汉堡包”原则评价一个人的不足，可以让人在受到尊重的前提下，认识到自己的缺漏，并产生改进的动力。

关怀者：同理他人，唤起信心

倾听和指导的过程中，管理者都应该始终保持关怀之心。其中，同理回应与正面鼓励是两种有效关怀方式。

同理回应：在员工出现心理情绪障碍时，同理回应可以让下对方放松下来，与管理者产生情感共鸣，帮助对方表达内心真实情绪和想法。此时，需要管理者做到两点：

一是心理情绪同步，即在沟通中懂得换位思考，揣摩对方心理感受并与对方积极探讨解决办法。

二是身体状态同步，即语调、语速以及肢体语言同步。当然，同步并不是指的是同时进行，间隔5～7秒才会发挥最佳效果。

正面鼓励：当对方不自信、出现畏难情绪时，正面鼓励可以起到提振士气的作用。但虚泛化的赞赏难以将好行为持续固化，因此赞赏需要言之有物，以观察为前提，发现对方在行为细节及内心品质方面的闪光点。

这也要求管理者在做正面鼓励时，首先要说明对方哪些细节做得好，然后再说明这些细节反映出对方哪些值得赞赏的能力素质或性格品质。

来源：培训杂志