零售团队如果希望实现持续增长，关键人才的培养至关重要，其中店长的培养非常核心。那么如何才能培养出一位超级店长？以下关键点要注意！

1、希望培养什么样的店长？

不同的零售公司对店长的要求完全不一样，甲之蜜桃乙之砒霜。

比如销售导向的品牌心目中的店长应该销售能力非常强，能激发团队做销售，但对系统思考能力要求不高；

自助购物的品牌想要的店长是组织协调能力特别强，有清晰的计划性和管理能力，但对销售能力要求不高；

一般日本公司想要的店长是执行力非常强，而欧美公司更希望管理者学历背景漂亮，国内公司则更看重是否能马上拿到结果。

在做店长培养之前先想明白：你想要的到底是哪种类型的店长，他需要具备的能力和素质优先顺序是怎么样的，哪些不那么重要？

战略啊，就是想要什么，和不要什么。

2、千万别既要又要还要

管理者务必保持克制。

既要又要还要是大忌。要的太多，精力分散，可能哪头都抓不住。

如果要求店长什么能力都必备，除非你能给出匹配的薪酬待遇、晋升空间等等。

否则，就算你短时间能找到优秀的人才，市场这个看不见的手还是会帮你调节的。

3、怎样培养合适的店长？

店长培养绝对不是讲理论课，上课学习不是关键，在战场中真刀真枪地干才是真正有效的训练。

不同能力的培养方式不一样，比如要销售型店长，那就死磕销售技巧；

要执行力高的店长，就不断检核他的执行情况；

要框架思考力的店长，就带他不断拆解复杂问题，不断积累框架思考模型；

要能拿到结果的店长，那就不断分配新挑战，引导他快速拿到结果。

注意一下，上面所有的培养方式都需要刻意练习。找准目标，确定方法，不断死磕。

还有记得把需要的能力、素质都拆解下去，制定成长计划。

店长的成长除了实干，还要注意复盘和精进。不能让被培养者自己不断干，却没人带他思考复盘迭代，那大概率，他会一直用既有经验干活，并不会有成长。

4、给你的被培养者配好教练

你看上面这几条建议，光靠老师肯定是不够的。

被培养者真的需要一名教练，在关键时刻指点一下，每个周期一起复盘一下，这才是成长的关键。

这个教练可以是上级，也可以其他专业教练。

教练除了可以点播被培养者，还可以用提问技巧，引导对方抽离角色，深入思考。

最近我在给一个区域经理做教练项目，每周两个小时左右沟通，对方带着疑问和思考跟我讨论。

我尽可能克制不直接给答案，而是站在第三方视角不断追问，常常问着问着，他就能自己梳理清楚了。

5、别急，给成长一个时间

成长是需要时间的，别做拔苗助长的事。

拔得太快，长出来的可能是一个空心苗苗。

最近跟小伙伴复盘之前的管理培训生项目，大家就在感慨：项目是好项目，但是似乎大家都太急了，结果快速培养的精英苗子们很多都沉不下去。都能说，但是不一定能“做到”。

不管哪个公司，零售行业需要的人才一定不是只会说，还要能拿到结果。

但是拿到结果是需要时间沉淀的，看一个人行不行，有没有潜力也是需要时间的。

所以，别急，把复杂的要求和目标拆解到每个时间周期，每段时间聚焦关键目标，步步为营。

再给你个Tips：

1. 搞清楚培养的目标需要具备哪些能力和素质

2. 把对应能力和素养拆解到周期，分下去，不要想着一下全到位

3. 每种能力和素质的培养，想好用什么方法。比如框架思考力，那就要训练拆解复杂问题

4. 给被培养者配个教练，每周一起复盘和通过提问给予引导

5. 做好每个周期的复盘和迭代

作者：Becca邵

来源：快销零售专家