入行以来，我接的最多的项目是知识萃取、课程开发与内训师培训。

辅导过2000+名内训师开发定制化的课程。但最近一段时间来，我对于内训师培训有了新的认知。

因为很多企业花了大代价培养了很多内训师，但并没有发挥相应的价值，这包括内训师讲课机会少，内训师讲课意愿逐年减弱，内训师讲课后并没有看到效果。

企业内训师培训的本质是什么呢？

我认为是促进优秀经验的流动与落地。

从这个角度来讲，仅仅培训内训师，让他们讲课，有两大问题，一是经验传播效率低；二是仅仅讲课解决不了落地问题。

对此，我有三点建议：

1、打造经验分享文化

华为轮值董事长徐直军曾说“华为最大的浪费是经验的浪费。”

企业每天在生产产品和服务的同时也在生产知识，每天都有优秀的经验值得分享。

不要让这些经验浪费，更没必要非得等到让个别优秀员工（内训师）把经验开发成课程，再讲给其他同事听。

在伊利，奶粉事业部去年组织了36场线上分享活动，每次选题都是与实际工作中的痛点紧密相关，比如包装的禁忌，色彩选择，会员消费行为分析等。不仅仅是简单的线上分享，还有进一步的问题分析和知识碰撞，以求解决实际问题，在工作中可以应用落地。

在滴滴，有三类人必须要分享，包括绩效考评优秀的员工、等待晋升的后备干部、以及中高层管理者，如果完不成相应的分享任务，会影响到下一次绩效考评和晋升。

在抖音，某个事业部通过邀请优秀销售人员定期分享销售技巧的方式对整个销售团队进行赋能。在他们分享之前，培训伙伴会通过访谈方式深挖他们的“绝招”“干货”，指导他们做PPT和训练分享技巧，因为每次分享时的在线人数和时长是对他们分享效果的直接“打分”。

以上都是官方组织的分享活动，在很多公司也会鼓励员工及时分享，通过文档（比如飞书文档）形式及时将经验沉淀下来，分享出去。而同时的阅读量和点赞数也成为对他们最好的激励。

2、萃取岗位工作手册

分享活动能够将优秀经验及时流动起来，但毕竟这些内容是分散的、不系统的，通过不断积累，可以将这些经验萃取成各岗位的工作手册，便于对员工进行系统培训。

你是否知道在河南许昌，有一家神一样存在的商超-胖东来？据说，胖东来共有98个岗位，有44个岗位已制作工作手册，岗位员工人手一册，其中有13个岗位还拍摄成视频资料。

仅以一个岗位的《超市部·蔬果课实操手册》为例，其PPT版本有228页，销售管理、陈列和加工细节面面俱到，图文并茂。例如，加工西瓜分为6个步骤，其中第2步是“偏离中心1厘米，分成两半”。不同水果蔬菜的扎捆方式、陈列的方式、软垫特性、摆放层数、洒水保鲜的方式都有明确要求，如果不合规就会扣分。

我在十多年前去麦当劳大学交流学习，看到他们关于门店运营有8本厚厚的手册，这是保证各门店精细化运营的宝典。这相当于我们上学时学习的教材，让新员工和管理者能够快速上手。

很多朋友会通过“得到”APP学习，你会发现每门课程的质量都很高，得到是通过什么方式来保证课程质量的呢？也是通过手册。《得到品控手册》已于去年更新至8.0版本，有28万字。

当然，有了这些手册后，新来的同事先自学基础知识；每个手册都可以设置教研组，训练他们成为内训师，负责教学和迭代工作。

3、让内训师做导师

内训师的价值不仅仅在于课堂上的教，更在于日常工作中的辅导。培训结束后，学员需要大量的刻意练习，才能将所学转化为行为习惯。这时候就需要有导师的指导。

很多公司做导师制不成功，根源在于责权利不清晰不对等。没有理清楚导师的具体工作职责、可以享有的权力以及利益。

有一家公司，制作了导师辅导手册，细化到新员工在入职后3个月内，导师需要完成的具体的辅导动作，每个部门根据统一手册再根据岗位特性制定更加细化的手册。在部门申请新的招聘计划时，一定要细化对于该员工的工作任务要求，以及将要配备的导师姓名。

新员工入职后3个月内，导师在每个辅导环节对会对其进行考评和反馈，而这些考评成绩将直接影响到新员工能否如期转正。

当然，新员工也会对其导师进行评价，导师带教数量和质量将被纳入到其绩效考核中，并作为未来能否晋升的直接依据。

我也咨询公司时也做过几名同事的导师，尽管当时导师制度不健全，现在想来也没有完全尽到导师的责任，但还是因为自己曾经在他们职业生涯的重要阶段给了他们一些指导而深感荣幸。

因此，将内训师培训为导师，是顺理成章的工作。作为内训师或导师，关键不在于外在的激励，更在于这是一种荣誉，是一种责任，更是自我价值的一种体现。

回到问题的本质，企业中80%的问题在内部都能找到解决方案，80%的员工都可以向其他20%的优秀员工学习。关键是如何让优秀经验流动起来，并能够落地。

作者：张立志

来源：组织学习力