数字化转型、后疫情时代冲击、市场环境复杂多变、全球经济增速放缓……

在新时期，大部分企业面临着生存与发展的诸多压力。系统性地提升组织能力、业务能力、人员能力成为企业应对挑战的当务之急和治本之策。

对于首担其责的培训部门来说，也进入了一个“新时期”并面临着两种选择：一是升级培训价值发挥更大作用；二是逐渐边缘化，被其他部门取代。

答案很明显。那么，如何提升企业培训价值，有价值的企业培训又是什么样的？

培训价值的四大特点

1、价值是一个“理性+感性”的概念。因此，培训工作和培训部门的价值评判也是一个“客观+主观”的过程，在工作规划和开展时要兼顾两者，切忌走极端。

2、价值不是“单方”，而是涉及了“双方”或“多方”。在开展培训工作时，仅考虑自己想做什么、能做什么和做了什么是不够的，应明确价值实现对象是谁，要站在他们的视角思考问题和评判培训工作收益。

3、培训的价值多体现在帮助他人实现价值的过程中。对于这句话，我们需要考虑，“他人”具体包括谁？他们要实现的价值是什么？培训在其实现价值的过程中能起什么作用？

4、价值要能被证明。培训工作的成效、培训部门的价值被认可的标准不是仅靠嘴上说，而是通过多方认可的证据考验。此时，我们更不能含糊其辞和逃避问题。

一、设身处地、纾解具象化个体难题

感情是相互的，当我们抱怨他人不重视培训时，可想过他人面临问题或烦恼时，培训扮演的角色是什么？如果我们做不到和他人“生死相依”，又凭什么要求对方“不离不弃”。

因此，培训部门升级价值的第一步是找到核心的价值实现对象，并考虑攸关其“生死”的大事有哪些，以及培训如何才能助力解决。

抽象融于具象 在培训语言中，组织、业务甚至员工都是抽象化的概念，只站在这类视角思考问题，很容易缺失感性。

若再找不到坚实的数据体现理性部分，培训工作的价值将无从谈起。

因此，在考虑培训价值的实现对象时，除了要理解抽象化的概念，还要具体到个人，学会思考他们的情绪、感受、痛点甚至烦恼。

例如，组织层面可以具象化为公司老板，业务层面可以具象化为业务或职能版块负责人。

在帮他们解决问题的过程中，找到培训部门可以扮演的角色，深化“伙伴”和“战友”的价值，拒绝成为冷漠的“同事”或者“路人”。

虽然这里强调要考虑具象化到个人，但不能放弃站在抽象化的角度思考组织。二者兼顾展开工作，方能体现培训部门“理性+感性”的完整价值。

抓住关键人 明确了具象化的价值实现对象，接下来，要做的是“穿上他们的鞋”，设身处地为他们分析定位和困境。

图表1 厘清不同对象的定位

公司老板（核心领导层）的价值体现在企业的生存与发展上，他可能苦恼战略不清晰、管理团队人心不齐、技术人才断层……

虽然培训不能解决以上所有问题，但不妨碍我们先人而后事，即穿上老板的“鞋”去思考，理解更多管理思路和决策（见图表1）。

业务负责人同理，他的核心价值体现在业绩的达成和超越上。

不同部门的负责人在完成任务的过程中会面临不同的烦恼，培训部门只有努力站在每个“具体人”的角度上思考和解决问题，才有可能成为他们的“生死战友”甚至“救命恩人”。

二、六芒星模型、教你判断先后缓急

在字节跳动，有一个倡导的思维方式是“先救命后治病”，即审时度势，把注意力和资源集中在最需要的地方。

应用到培训工作场景时，倡导的是“先救命后治病而再养生”，因为一些培训同事可能只擅长做“养生”的工作。

对应到价值的实现方向，培训部门可以从六个方面入手，贯彻“先救命后治病再养生”的理念，有次序地推进工作(见图表2)。

图表2 培训价值实现的六芒星模型

战略 战略设计阶段，培训可探索的价值方向包括外部信息与视角的统筹、内部信息的收集与分析、战略管理方法论的输入、以更科学有效的方式推动战略管理的全过程等；

战略执行阶段，培训能做的是内部战略宣贯与共识、外部战略宣传支持、各业务体系中战略分解与目标制定、战略核心人才培养等。

组织 导致变革失败的原因或源于组织层面的问题，包括组织形式的不合适、组织能力无法支持等。

因此，确定战略后，培训工作可围绕支撑战略落地的组织能力、组织分工与协作模式、外部方法论、管理机制与业务流程等方面展开。

文化 随着企业的生存与发展环境日趋复杂，员工逐渐高知化、年轻化，文化的重要性再次凸显出来。

作为培训人，可探索的价值方向包括“常规性”文化建设和“阶段性”文化建设。

在“常规性”文化建设中，培训能做的有文化管理的方法论输入、文化建设与落地的全流程赋能、管理层文化领导力提升、员工对文化的认知和融入等；

“阶段性”文化多与战略和业务密切相关，如某年的战略重点是业务创新，则创新文化为当时倡导的文化发展重点。

业务 源于业务指标，终于业务指标。当承接业务定制化需求时，培训部门务必在需求澄清阶段定位到某个具体的业务指标上，并与需求方达成共识。

另外，可以以定位和解决问题为核心目的，勇于突破传统意义上的培训边界，尝试与多部门合作，并采取多样化的手段，比如分工与协作模式的调整、SOP升级与完善、绩效考核机制优化等。

员工 “成长是自己的事情，每个成熟的职场人要为个人的成长负责。”这是一些企业奉行的人才培养原则。

培训部门的核心职责之一是搭建内容丰富的知识库和便利的知识获取渠道，方便一些有成长意愿的员工快速获取所需。

企业学习平台自有一套“在线自学-考核认证-选拔入库-优先任用”的逻辑，为有自主成长意愿的员工提供渠道和机会，为业务和组织筛选优秀人才，形成以岗位或能力为核心的人才选拔和储备体系。

同时，还可以汇总多方数据进行交叉分析，评估员工整体能力状态，为管理和业务决策提供基础依据，构建面向员工的大数据分析体系。

生态 无论是企业大学还是学习中心都是以企业为核心。因此，在开展面向外部生态的培训工作时，一定要回归企业和业务收益。

首先，需要帮助企业提升影响力（面向社会的品牌影响力和面向行业的专业影响力等）。

其次，通过校企合作、人才定制化培养、技能大赛等方式，吸引优秀人才。

最后，可以在一个相对“安全”的场景中，把合作伙伴或潜在客户集中在一起讨论和解决问题，促成业务合作。

三、尽心竭力做事、打破企培无用论

培训价值证明应该是培训部门的常规工作之一，应由专人或专岗负责。

虽然工作不能尽善尽美，但还是要从体系和人才出发，最大程度地升级培训价值。

完善数据与指标管理体系

数据与指标管理体系是培训体系的重要组成部分，在实践中分为三个层面——数据、算法、应用（见图表3）。

图表3 数据与指标管理体系

数据 数据层是底层基础，需要考虑的要素包括数据来源、数据仓库与数据埋点、实现路径等。

从数据来源看，单纯收集培训数据意义不大，一定要把培训数据与人力数据、业务数据等做交叉分析；

从数据的收集、存储、清洗来看，除了特别有实力的培训部门外，培训部门要与IT、数据分析、经营分析等部门深度合作，把培训工作的数据需求融入到企业数据管理的整体工作中；

若一些公司还不具备自动化数据管理与分析的能力，培训部门可以自行从手工做数据开始，重要的是开始做。

算法 算法层的核心是利用底层的数据做交叉分析，需要我们聚焦在构建“数据指标体系”的三层结构上。

最高级为培训部门或培训项目的“北极星指标”（1-2个能说明工作价值的核心指标）。该指标不建议直接取用管理、业务或培训指标，可以在培训和业务之间取一些跨界指标；

中间级为现有的管理指标、业务指标或培训指标等。这类指标通常用做交叉分析，需要考虑如何做好自动化采集和汇总，以验证培训项目层面的效果，支撑“北极星指标”的计算和验证；

基础级为各种原始数据，用来支撑中间级指标的计算和验证。

应用 应用层涉及算法层的那些指标应用在什么场合以及如何应用的问题。

部门级的应用包含管理与业务决策支持、培训工作规划、绩效考核等；

项目级的应用包含培训需求分析、学员管理、教学管理等；重点关注数据看板与数据报告的建设，重点考虑如何保证不同岗位的人获取数据指标的便利性、及时性、准确性。

培养两类关键人才

价值是一个“理性+感性”的概念，对培训工作价值的评判也是一个“客观+主观”的过程。在此背景下，有两类关键人才对培训价值的证明尤为重要。

学习顾问/培训BP 这类岗位要么定向对接特定的业务部门，要么下沉到业务部门中。

在业务与培训语言之间来回翻译、增进需求方与培训方相互理解方面发挥着非常重要的作用，对其的能力要求不止是培训专业力，还包括客户沟通与管理能力。

所以，不能将“培训BP”定位成“助理”性质的岗位，放手让一些年轻的同事去做。

数据分析专家 随着数字化技术在培训工作中的深度应用，对培训数据的分析越来越重要。

尤其是在培训和数据分析之间的跨界人才，他们将有助于培训价值在理性层面得到客观评价。

作者：岳建军

来源：培训杂志