在场景化的人才培养过程中，学员需要不断地应用所学知识与技能解决实际问题，通过实践来磨砺自己的能力。在实践过
程中不断反馈与调整，不断优化自己的表现。这种反馈与调整的过程，可以帮助学员提高自己的工作能力，锤炼自己的实
际操作中的反应速度与准确性
聚焦场景、聚焦痛点
我们比较熟悉的人才培养模式的操作步骤大致如下：
企业根据战略意图定义人才标准，根据标准识别具备潜力的发展对象；
选拔人才，让他们进入人才发展项目；
输出符合标准的人才;
这种人才培养模式的结构性强，非常类似于工厂的生产模式。人才标准是“模具”，培养对象是“原材料”，人才发展项
目就是工厂的“生产过程”，培养出来的合格人才就是“产品”。
上述“人才工厂”式的人才发展模式，也被称为基于职业发展（能力）的人才发展模式（Career-Based Talent Development）。这种模式的源头是组织战略。组织根据战略提出人才要求，然后识别差距，最后开展培养赋能，这是典型的三段式操作，也有一定的前瞻性，即：标准→差距→赋能。
在2000—2005年，华为基于任职资格体系，首先识别员工成长发展过程中的关键里程碑及成长要求，然后配套设计培
训课程体系等学习任务包。某些企业将这种培养方案设计模式称为“学习路径图”。说明：华为将员工职业发展路径称为
任职资格体系。
基于职业发展（能力）的人才发展模式逻辑性强且结构化，适用于企业环境相对稳定的情况，但在当前的环境中会出
现一些问题。
现在，市场环境变化越来越快，企业战略难以做到清晰明了。正如任正非所说：“战略只能大致清晰，但组织必须充
满活力。”因为企业战略有一个逐步清晰的过程，所以人才标准也会经历从模糊到清晰的过程。而且，人才标准的清
晰过程显然滞后于战略的清晰过程。问题在于，等到企业战略变清晰、大家都能看清楚行业发展方向时，行业竞争也已经到了白热化的程度，这往往也是用人的爆发期。这就是企业常常感到人才培养慢半拍、人才的数量和质量总是难以满足业务发展需要的根本原因，越是发展势头猛的企业越是如此。
一方面是行业环境、企业发展变化快，新的岗位、工作内容、能力需求层出不穷；另一方面是人才供给跟不上。但是，企业发展不等人，在某些情况下只能“跑步上岗”，出现“帽子大于头”“小马拉大车”等情况也很正常。
因此，我们要辩证地看待人岗匹配，人岗匹配是动态的，处于发展过程中的企业不可能也没有必要做到完全的“人岗匹配”。
在无法系统规划、明确人才标准的情况下，结构化的“人才工厂”式的人才发展模式已经无法适应新的环境，基于问题的人才发展模式（Issuebased Talent Development）应运而生。
基于问题的人才发展模式，通俗来讲就是“急用先学”。如同军队训练士兵，士兵战斗力的系统提升肯定是一件非常重要的事情。但是，如果部队马上要去打城市攻坚战，那么战役开始前几天练兵的重点一定是练习爬城墙、炸碉堡；如果是渡江战役或解放海岛，那么练兵的重点肯定是学习游泳，练习抢滩登陆及如何在颠簸的船上进行瞄准。
基于问题的人才发展模式，是企业聚焦当前关键业务场景、业务发展重点而形成的人才发展模式，立足于企业当下所
需解决的关键业务问题，可以帮助员工快速填补当前能力与绩效要求的差距。例如，以本人服务过的某企业为例，他
们希望提升订单交付及时率、改善客户满意度。针对供应商开发工程师在当前业务场景下面临的挑战，我们着力提升
供应商开发工程师以下三个方面的能力。
供应商开发：培训+经验分享+实践。
供应商绩效评估：管理培训+经验分享+实践。
谈判技巧：培训+经验分享+实践。
此外，某些供应商是客户指定的供应商，服务响应速度慢、管理较为困难。该企业需要通过合作方的有效沟通去影响和
管理这些供应商。因此，这个方面的能力赋能也被纳入了项目。
基于职业发展（能力）的人才发展模式和基于问题的人才发展模式各有优缺点，并不能说哪一种方法好、哪一种方法不
好，关键要看企业面对的是什么样的业务场景。
实际上，基于职业发展（能力）的人才发展模式和基于问题的人才发展模式并不是截然分开的，它们共同作用于员工发
展。前者关注人才成长的长周期，关注人才成长、能力发展的质变，与战略落地、员工职业发展挂钩；后者关注人才成
长的短周期，关注量变，与组织短期业绩目标的达成挂钩
“纸上谈兵”这个典故给我们阐述了一个道理：空谈理论而没有实际操作的经验，难以真正解决实际问题。企业人才培养效果之所以不理想，是因为企业始终没能有效地解决学习效果转化的问题，其中的关键一点是实际工作场景与人才培养场景脱节。
假设我们要给一家五星级酒店的前台服务员做上岗培训，传统的培养方法大致如下。
定义前台服务员的岗位职责，然后根据岗位职责提炼能力要求，如礼仪、外语、结账等。 根据能力要求，设计具有针对性的系列培训课程、如礼仪课程、结账课程等。 前台服务员上课、考试，通过考试后上岗实习。
如果真的就这样让前台服务员上岗，我们很可能会发现：这些服务员上岗以后，总是手忙脚乱、错误百出，还会引来
一大堆投诉，他们仍然需要经过较长时间的摸爬滚打才能真正胜任岗位工作。
为什么会这样呢？因为老师讲的是知识点，甚至是单个的知识点，而这些知识点脱离了具体的应用场景。但是，员工
的实际工作是场景化的，需要解决的问题往往是综合型的，需要灵活运用多个方面的知识才能解决。即使老师授课水平高、讲得生动有趣，学员在课堂上听得很认真，学员回到工作岗位后还是“一动不动”。这就好比我们在训练场上教会了新兵使用各种武器，但这个训练场是不是真正的战场，新兵上了战场后仍然不知道应该如何使用各种武器。
如何避免出现以上现象，提高培训的效果呢？场景化的人才培养方法可以破解这个难题。
学员要想将所学内容用在具体的应用场景中，就要灵活地运用多种知识与技能。人才培养要做到效果可检验并最终体
现人才成长的效果，就必须尽可能地贴近实际工作场景。
蓝翔技校校长荣兰祥说过一句经典的话：“咱们蓝翔技校培养的是实打实的本领，不玩虚的。学开挖掘机就把地挖好，学烹饪就把菜做好。”
那么，蓝翔技校在人才培养方面有哪些创新呢？
通过建设多种形式的工厂，蓝翔技校在培养学生的过程中将工厂“搬进”了学校。学生在学习过程中能以工人的角色全方位、全过程地体验工厂的实际工作场景，一边学习理论知识，一边学习并掌握生产技能。这种办学模式解决了长期以来职业教育理论与实践脱节的问题，很好地做到了理论联系实际。
华为的人才培养指导思想是什么？华为力求在课堂上搭建的场景与实际工作场景几乎完全一致，力求在尽可能逼真的
环境中实施培训。正如任正非所说：“仗怎么打，兵就怎么练！”
既然人才培养讲究训战结合，那么如何才能做到训战结合呢？人才培养有一个法则叫“7-2-1学习法则”，通用电气、
华为、阿里巴巴等优秀企业都在应用该法则。
按照“7-2-1学习法则”，人才在学习成长的过程中：
70%的成果来自富有挑战性的工作实践（挑战性工作、实践锻炼、岗位轮换等）； <span style="margin: 0p
