在数字化时代的到来,银行人面临着新的出路选择。随着科技的发展和金融行业的转型,银行业务已不再局限于传统的柜面业务和财务管理,而对于银行人来说,数字化学习和培训成为了探索新的出路的重要途径。

新时期金融人才的需求与供给

盖非常之功，必待非常之人。"金融，可谓“非常之功”，金融人才，可谓“非常之人”。正如《千年金融史》所言，银行的资产不是现金的储备库、雄伟的大厦或者众多的柜员。相反，真正的资产是银行家敏锐而善于发现机会的眼睛、对于风险的精准评估以及诚实的信誉。

金融人才非常之处就在于:敏锐而善于发现跨时空交易机会的才能;撮合跨时空交易的才能，从而实现所发现机会的才能;诚信做业务。谨慎而对于风险有精准的评估并有效管控风险的才能:精打细算的才能;知晓自己的客户及其业务的才能;驾驭复杂组织机构或公司治理才能.

而当下数字金融如火如荼且方兴未艾，金融更是非常之功，金融人才更是非常之人。如果说“无科技不金融”，那么不知不懂已然广泛应用的系列数字化金融科技，也就很难做金融，更不要说成为金融人才。例如高盛目前3.6万名员工中，有三分之一是电脑工程师

数字化金融人才，日益成为金融急需之稀缺人才。这里不妨套用《武帝求茂才异等诏》“其令州郡察更民有茂材异等可为将相及使绝国者”，其望业界同行同仁明察业内外有茂材异等可为非常之金融人才者。进而，“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”于数字化新金融!

至于金融人才的供给，有些人或有天赋金融才能，但不能没有后天学习拓展。后天学习拓展，包括学历教育，基本知识准备，包括职业继续教育，终身学习;更包括干中学习拓展。实践出真知，读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。

商业银行如何做好为业务赋能的培训策划与运营

数字化的时代，是专业服务业“标准化”的时代。如何建立金融服务业的人才培养”标准”?

方法1:“体现+内容+运营+技术”全方位、多工具的组合底层逻辑: 内容标签是基础中的基础;

首先，搭建体系，让学习有方向:

其次，匹配内容，让学习有深度:

再次，推进运营，让学习有结果：

最后，聚焦技术，让学习有效率：

方法2:三大旅程，基于学员视角的重构

底层逻辑: 明确自己/业务部门的需求是什么、业务部门究竟想要什么。

旅程1:用户旅程针对用户，基于用户需求，分析用户心理，构建用户对产品的体验流程，包括明确用户画像、分析用户需

求、具象用户交易场景和理清用户购买产品顺序.

旅程2:业务旅程-针对业务，基于服务用户的阶段性目标和场景，明确相匹配的专业能力与产品，实现交易，包括匹配公司

产品与服务、通过直播、短视频策划客户触达机制、营销与渠道合作分发和梳理成交关键要点

旅程3:数据旅程针对数据，这是为公司带来持续盈利的数字化基石，可被模型化的数据是切运营最终的核心产出，包括追踪

用户行为、行为与交易数据分析和数据复盘.

方法3:基于业务场景的培训内容设计与撰写

底层逻辑: 业务能力模型 (通用) 化，通用管理能力场景 (业务) 化以基金产品销售为例，我们为某商业银行定制了基于业务

场景的学习手册，基于客户频繁咨询的场景进行培训内容设计，主要包括基金的基础知识、基金定投的相关知识、如何止

损与止盈、基金营销中的异议处理与营销话术梳理等.

方法4: 培训策划与运营要贴合业务链路

底层逻辑: 数字化时代下的金融服务业要因岗设人，要理清业务链路，下图为基于线上银行APP成交的个人IP业务流程梳理

与培训内容匹配

[有思路，有打法]

中国建设银行研修中心(研究院) 执行副校长徐云清表示：

数字化让工作和学习的界限更模糊，也拓宽了我们获取内外部知识的渠道，很多企业已经开始在自己的“数字化赛道”上发力从“配角”到“主演”数字化学习的“头号玩家”攻略：

数字化学习是通过数字化技术形成的学习场域、数字化内容，获取知识和技能的过程。2020年线上学习热潮高涨，2021年逐渐退却，数字化学习回归理性。以目前企业学习现状来看，数字化学习好像是一种无奈的“plan B”，只解决一些远程夏盖率和触达率问题，实现碎片化、即时性的学习。但数字化除了超越时空、解决工学矛盾、提供知识管理上的便利等特点，更是重塑了学习的体验和逻辑，是未来学习的主流和趋势企业数字化学习的核心价值是面向创新转型的学习，能够解决过去的培训痛点，解决企业转型的驱动问题。

第一，游戏改受世界。

学习运营的第一性原理一一让学习的人爱上学习。互联网用户习惯和成痛机制包括诱人的目标逐渐升级的困难与挑战、积

极的反馈、多变的酬赏，令人痴迷的社会互动、未完待续的紧张感和荣普体系的竞争等。

第二，人是社交的“猴子

社交是所有互联网产品的必经之路。被关注、被认可是人们与生俱来的需求，在线学习的社交属性的设计可以有无限的想

象空间

第三，群众是真正的英雄

群体的智慧才能解决变化中的问题，来自内部的“群智涌现”能够实现真正的学习生态.

数字化学习需要“唯一的”平台入口。以新员工培训为例，搭建数字化新员工成长陪伴平台，设计全周期新员工成长体

验，建立不同岗位人才画像，打造出轻量、有趣、有料、有用，人性、社交的新员工数字化成长新生态，能够逐步使得组

织成为新员工快乐成长营、知识孵化器、培训管理调剂室和人才发展驾驶舱，从而实现组织和个人的平衡。

银行数字化人才队伍建设的方法和实践

数字化人才分为三类: 数字化领导者、数字化应用人才、数字化专业人才。其中，数字化领导者需要具有敏捷型、适应性的

领导力，数字化应用人才需要更深入的业务洞察力，数字化专业人才则需要复合型的创新专业力。而数字化能力需要全员

学习。

数字经济时代，外界环境影响企业顶层战略，从而推动企业组织能力建设。要实现敏捷组织、学习型组织，扁平化网络化

结构的转向，企业需要借助新兴技术能力，使得技术与业务融合，构建复合型能力结构。

数字化、智能化、轻型化、普惠化成为各银行金融科技战略目标。"然而金融科技人才建设的现状是大量引进科技人才，效

能不见涨，员工一岗多职，岗职不清;职涯通道不清，培养目标模湖;组织协作不畅，科技业务融合欠佳，这也促使了金融科技数字化专业人才能力的升级，改变只有“工程师”单一职称的设计，给予技术人员更大的成长空间。金融科技数字化应用人才需要能力重构，在已有业务性岗位中增加数字化技能，深入思考原有岗位如何升级适配新的工作要求。最终实现敏捷化流程，自动化办公。

为国为民为行商业银行财富管理人才培养

中信银行总行人力资源部培训项目管理处处长梁希雷表示：

在老龄化背景下，对于财富管理，国家提出三点要求:

第一，加大财富管理人才培养力度、发展商业银行财富管理业务是人口老龄化背景下经济发展的必然要求：

第二，加大财富管理人才培养力度、发展商业银行财富管理业务是以人民为中心实现共同富裕的必然要求：

第三，加大财富管理人才培养力度、发展商业银行财富管理业务是净息差收窄时，改善营收结构的必然要求:

基于新时代新阶段商业银行财富管理业务发展需要，商业银行财富管理人才的能力划分为四个维度: 政治能力、业务能力、

创新能力与综合能力,政治能力是指商业银行财富管理人才要有为国为民的情怀，能坚守金融为国的使命，践行共同富裕的要求。商业银行财富管理人才要有全局意识，具备积极主动将党中央的决策部界转化为产品研发、服务开展、业务营销实践的政治领悟力。

业务能力是指商业银行财富管理人才具体开展某项业务时所需具备的能力。中国银行培训要助力各层级专业岗位人员提升

“专业三力” 提升业务能力、提升执行能力、提升个人能力。具体到财富管理人才的业务能力，可以解构为: 投资规划能

力、退休规划能力、保险规划能力、税务规划能力等等，而每一种规划能力都要基于“以客户为中心”的客户需求分析

创新能力，从广义的角度看包括创新思维能力与创新变革能力，从狭义的角度看，主要指数字化工作能力，具体到财富管

理领域则主要是数字化财富管理产品研发能力、数字化财富管理平台架构能力、数字化理财服务与产品营销能力。

综合能力是指商业银行财富管理人才需要具备的全维度客户维护能力、全方位客户需求分析能力、全周期客户资产管理能

力等综合化技能。整体来说，商业银行财富管理人才要红、要专、要新、要全，商业银行财富管理人才培养要紧密围绕政

治能力、业务能力、创新能力与综合能力全面展开.

第一，将政治性、人民性思维融入专业资格培训与条线业务培训，以提升财富管理人才的政治能力。

第二，以搭建财富管理研修院培训体系为主外部资格培训为辅，多措并举提升财富管理人才专业能力素养。

数宁化转型中业务与科技复合型人才的培养

中国银行总行教育发展部副总经理杨娟表示:

十四五规划与2035年远景目标纲要”，明确提出数字化整体转型要求，方向是建设数字中国 (包括数字社会、数字经济、

数字政府等)。每个人都是数字公民，提倡终身学习。数字化转型有二个重要抓手-数据、工具(软件)、网络，这也是新的生

产方式。未来数字企业会逐渐转变成软件型企业银行业同样如此，在数字银行建设中，有以下几个难点:

第一，数字化转型中，数字客户会逐渐呈现新形态，那么客户到底要变成什么样?

第二，监管机构要求银行做好第二发展曲线规划，如何做?先要做好组件化、自动化、数智化才有后边真正的数字化。

第三，数字银行在顶层设计上，要考虑整体的“一盘棋”。因此，业务之间要协同，由业务侧明确各项能力，再传导至技

术侧，那么，如何驾驭这“一盘棋”。

面对以上难点，数字银行可从内外部寻求解决之道.

对5要关注监管机构的数字化导向。银行需以技术能力和态作为两大支样，确立转型目标和考核评价，建立组织保障，制定

转型战略和路线图。以科技治理、人才建设为基础，发挥出数据的能量，从而催生数字经营和数字服务从内部看，银行需

要解决数字银行内部孤岛问题、缺乏技术合力、缺复合型人才的三大痛点，改变做事的方法(方法可以批量训练人) 、做事

的过程(过程可以坚定人信念)，从理念管理具管理、过程管理、资产管理、人才管理着手，做到前四项，才能真正自己培养

人。

银行需要下定数字化转型的决心，以此决心推动人才培养，“适千里者，三月聚粮”。要通过架构思维确定转型路径，根

据从战略创新到架构创新再到技术和业务创新的路径确定好对不同层次人才的能力需求，并处理好外部生态，将自身打造

成知识型企业，以吸引知识型员工业务与技术复合型人才可以分为灵感型复合人才和架构型复合人才两个方向。前者可大

量培养以满足技术和业务的有效沟通、灵感激发为目标，后者则能为企业提供解决方案，更深度地影响业务和技术人员，

促进两者融合，这类人才最难培养，也很难有成熟人才供银行去引进，需要自已培养。此外，d在复合型人才培养上，首要

加强的是业务人员的思维结构化。

培养方式也需要进一步创新，新生产方式带来价值链重构，需要持续进行能力上的迭代，但是企业在能力导入上需要陪伴

式、共创式的方式，因为新的能力往往不易对标，对标杆案例的解读往往深度有限，需要外部专家和银行自身投入更大精

力进行针对自身问题的共创;对个人而言，则要利用逻辑的、历史的、生态的思维方式进行立体化知识编织，将学习内容体

系化，从而提升学习效率。

数字化转型是长期、动态、复杂的，要有耐心，“君子之道，籍然而日彰”。

来源：培训杂志