人效就是人员的绩效或产出。现在企业生存越来越难，因为中国商业社会已经进入到精细化运营的时代，随着竞争越来越激烈，各个行业的生态位都越来越拥挤。由此，企业不得不“向管理要效益，向人员要产出”，这是一个大趋势，疫情的爆发和反复更是加剧了这一趋势，让人效较差的企业濒临淘汰，只有提升人效才能提高企业存活率。以我所处医药行业为例，过去的政策环境可以让很多制药企业“野蛮生长”，通过简单的模仿就能稳步发展，加大资源投放就能产生巨大的销售额，获得更好的扩张，但现在政策逐步收紧，合规的要求越来越高，企业或是选择缩减员工规模，或是选择提高人员绩效，这是发展的必然。

人效的衡量与工作内容关系密切。一般我们会把企业分为业务部门和支持部门，对于业务部门而言，衡量人效的方式很简单，主要就是业务量或增长率，业务部门的市场占有率、业绩达成率或是贡献率等指标是非常清晰的；而对于支持部门而言，绩效指标就相对不够清晰，但衡量支持部门的人效有一个很好的评价指标，是业务部门对支持部门的评价，业务部门认为支持部门是否支持到位，是一个较好的评价方向。当然，具体的人效衡量指标非常多样，比如项目完成的满意度、好评率，内部产品或服务的复购率，在大方向上是市场决定业务部门，业务部门决定支持部门，因为这样才能让企业真正符合市场导向或客户导向，增强业务的竞争力。

诺和诺德从2013年开始推进人员绩效改进项目，多年来一直在整合绩效改进的知识并展开实践，已取得了一些不错的成绩。

企业做人员绩效提升工作，不论是设定项目目标，还是设定人员发展目标，都需要合理有序，要抓住真正能撬动终极目标

实现的先导性指标，这些先导性指标往往是工作过程中的一些关键行为、关键操作或某些关键流程达成的数量和质量，这些如果做得好就大概率能实现最终的目标，反之便会预见不够好的结果。这些指标就是改进的抓手，或者说是管理的抓手，只有抓住了这些先导性指标，才能促成最终业绩的达成。在绩效改进领域，有时我们经常会批判或者警惕一些现象——事后管理，即等到问题发生了，比如业绩没达成，然后再进行干预、管理和复盘，但亡羊补牢，为时已晚。

我们希望在绩效实现的整个过程中建立一个清晰的传导逻辑，然后去找到先导性指标进行管理，优化改进一些先导性指标，从而获得最终的业绩结果的改变。举一个例子，假如一家公司五年的战略目标是要成为某行业的领导者，就必须将这一战略目标转化成几个方面的指标，包括组织层面的业务成果指标，如市场占有率。市场占有率是在假设一定市场容量下的销售额，销售额需要转化客户数和客单价，客户数的获得可能有一个引流、获取、筛选、成交的漏斗过程。而这些工作流程中，每一个步骤的产出，都与员工工作行为的数量和质量有密切关系。这是一个目标从战略层落实到部门流程层，再落实到员工岗位绩效层的清晰逻辑，从过程目标到终极目标，我们真正要做的事情不是最后去追溯评估结果，而是在结果出现之前先管理好过程的数量和质量。这就是绩效改进常说的价值链梳理过程。

而诺和诺德在此基础上更关注在员工绩效层的微观分析，行为是如何产生我们想要的绩效结果的，中间的传导逻辑和分析节点是什么。我们将这个称之为行为结果逻辑。

我们一直在尝试和关注绩效改进，这其实源于所有培训人的一个共同痛点——怎么体现或实现自己对业务的价值？我们当时在培训发展到一定程度时就开始思考引进绩效改进，引进来之后我们选择的不是“先吃透再实践”，而是“先动起来”，在实践的过程中请外部专家为我们赋能，然后逐渐掌握绩效改进的整套方案。

绩效改进是个十分庞杂的体系，我们是在实践的过程中逐渐把全套照搬的学习模式“本土化”，最后为我们所用。我们很多绩效改进的项目都是从小项目开始，比如我们找到一个大区，或者直接用更小的团队来开展这个项目，而不是一开始就在全公司推进大张旗鼓的、自上而下的公司级别的事件。究其原因，主要有两点，一是在公司级别推进的风险过大，二是当时还没建立起很强的信任度，我们对于绩效改进这件事还不够了解，同时内部客户对于绩效改进也充满疑惑，甚至有点天然的抵触，因为提到绩效改进，就很容易被误会为是因为绩效不好才需要改进。因此，我们首先选择的是愿意全力支持我们的项目，同时所有成员具备足够执行力的团队，作为绩效改进的试点，一轮试点后，我们在提升市场占有率、销售额等项目上都取得了不错的效果。当时我们借助绩改进的分析方法全面梳理影响人员绩效各个方面的因素，同时特意遵循绩效改进的理念，重点关注环境因素，优化人员绩效的不足，在激励、制度流程、工具、清晰的目标、指令和反馈等方面都做了很多干预措施，并取得了不错的效果。

在实践过程中，我们发现绩效改进是一个很好的工具，但是操作比较复杂，前期需要做大量的访谈调研，甚至要到现场观察，花费大量时间梳理现状。绩效分析分为明确需求、梳理现状、寻找差距、分析原因四步，在整个过程中如果要使用我们所掌握的所有工具，其实挺挑战的，比如我们发现经过大量梳理之后得出的结果缺少惊喜，除了少部分是新发现，还有大部分是很多销售最初在访谈时就提过的问题，也就是说其实有些问题本身就很明朗，调研和梳理做了不少无用功，如此会让我们内部客户的感受和体验欠佳。在发现问题后，我们逐渐将绩效改进机制做了一些简化，比如对工具和模型（冰山分析法）的使用，我们收集大家的意见并做了量化处理，然后发现很多问题只需要罗列出来进行投票、讨论就能得出原因，并不需要复杂的计算公式进行加工，所以便取消了对这部分工具的使用。

然而，简化之后虽然提高了诊断效率，却依然有很多问题亟待解决。我们发现有些环境因素难以撬动，所以近两年逐渐形成了一套自己的方法——敏捷绩效改进，这来自于吉尔伯特的核心思想，过去我们用吉尔伯特模型时看重“管理环境影响占75%，员工个人影响占25%”的结论，并非常笃信这个结论，所以将大量的精力放在环境的改变上。然而，除了模型，吉尔伯特还有三个绩效公式：

在实现绩效改进的敏捷化之后，一旦真正地帮助业务部门实现用数据衡量人员绩效，就能立刻获得业务部门的信任和支持。有了信任和支持，再去改变环境、优化行为就容易很多，并能形成绩效改进的正反馈，然后得到更多人的投入和支持，如此一来，当我们再要改变某些流程和制度时，也更容易得到老板的支持。

推行绩效改进多年来，我们收获不少，起步阶段就获得过SPI绩效改进大奖，收获了同行的认可。基于过去两年实行的绩效

改进方式，我们做了规模大小不一的项目超过140个，经统计，加入团队的成员绩效环比增长60%，最高的甚至达300%，当然，300%不能作为一个标准看待，因为这里面可能涉及一些环境的有利因素，但60%的增长是可以作为普遍标准去看待，如果掌握了正确的方法，真正推动人员做出改变，一定能获得绩效提升。所以我们在中国形成这套绩效改进的方法后，也总结出了一些方法论，并在全球进行分享，得到了总部的高度肯定。

就绩效改进这套方法而言，有几个关键因素是需要特别注意的：

人效提升的方法很多，我们主要采用的绩效改进这套方法，未来还会进一步优化，例如形成一套软件化的体系，目前我们只实现了表格化，进一步形成软件化后可以直接在可操作的软件上改进绩效，如此一来，整体操作的难度又能进一步降低，不过即使降到最低，操作的人还是需要具备变革管理、绩效改进等方面的基本知识和思想。需要注意的是，软件化只是降低了操作层面的难度，人的积极性、意愿的激发等方面无法通过软件替代，还是需要人与人之间的接触。

绩效改进成果的保持也是一个值得我们未来探讨的话题，虽然在过去我们能在项目内取得显著的人效提升，但人效的提升如何保持，能保持多久，如何形成永续的改进循环，我们的有过一些探索和实践，但还远远不够，我们将继续深入这方面的工作。

此外，人效提升涉及工作效率和学习效率的提升，如何提升学习效率，让学习获得即时收益，也是我们未来会关注的一个方面。我现在带领的团队叫敏捷学习团队，目的是让学习变得更轻、更快、更精准，提升学习效率，从而最终带来绩效提升，在这个过程中我们做了很多事情，比如通过人工智能降低学习成本，或是通过人员的技能数据洞察形成个性化的学习内容，均取得了不错的效果，未来也会继续优化和迭代。