员工体验，是衡量共享服务中心服务水平的重要指标之一。随着三支柱模式的发展，共享服务中心从业者也越来越重视员工的体验。为了在日趋激烈的人才争夺战中立于不败之地，抓住员工的心对企业来说至关重要。但是当前的从业者普遍陷入一个误区：员工体验逐渐向着“自嗨”式发展。从HR的角度来说，他们觉得为了员工做了某件事情，员工体验就会提
升，但很少有人认真考虑员工的需求是怎样的。 关注员工体验，需要在选用育留汰的不同阶段进行分层思考
1、员工在“选”的阶段时，我们可能更多注重的是员工在面试的等待期间以及面试过程中的感受。例如：面试等待期间可以做些什么？面试官的专业性如何？是否能留下好印象？等等。
其实上考量，更多的是从企业角度出发的，但我们说员工体验，千万不能仅从企业角度去谈。因为员工在没有加入企业之前，严格意义上来讲并不是共享服务中心的客户，因为他还不是我们的员工，但其实我们站在更高的角度来说，员工在这个阶段虽然不是共享服务中心的服务对象，但他已经是我们企业或HR部门的潜在客户了。从员工视角，一个员工在决定加入一家企业之前，首先需要知道企业在进行招聘，比如说各大招聘网站，或是各个企业的招聘公众号上的企业招聘信息是否方便查找，以及员工在找到并投递简历之后，招聘人员是否能够迅速地联系到他？目前从大多数企业的实践例子来看，大家可能会更加关注校招应届生的体验，但很少会把社招人员的体验纳入进来。他们在找寻企业职位的时候方便吗？我们所有渠道上的社会招聘岗位是否保持一致并实时更新？对于已经关闭的职位，是否及时在各大渠道上下线？对于主动投递岗位的员工，我们是否有进行有效的信息回复？这是需要我们共享服务中心从员工体验角度来驱动整个HR体系来进行思考的一个问题。
行业内的伙伴们就这个话题进行讨论时，基于自身的部门职责，多数人的观点是，员工办理入职之前，并不属于SSC的职责范畴，由SSC去给招聘提建议是否会有些“越界”。但我认为正是因为随着Z时代，VUCA时代，包括后疫情时代的到来，共享服务中心反而更应该从员工体验这个角度驱动整个HR体系去改进流程和实践。
2、员工在“用”的阶段时，企业一般都会进行新员工HR培训。目前，大多数企业在新员工HR培训阶段，会告诉新员工HR考勤制度和HR的管理制度的相关情况，还是更多从“管理者”视角去告诉员工如何遵守公司的各类规章制度和行为规范，且会出现由HR哪个部门进行主讲，那么在讲授过程中就会更偏重于哪个部门内容的情况，而未在主讲人所在部门的HR内容涉及很少。我们应该将新员工培训这件事情立体化，去思考在给新员工做HR培训的时候，员工应该知道HR整个体系的什么内容，以及他想要知道哪一方面的HR政策。 比如：作为员工，首先应该清晰的了解企业文化，以使自己的“三观”能够和公司的价值观、愿景契合；其次需要清楚相关管理政策，如考勤要求；再次是和他自己利益相关的政策类内容：如何调薪，或是一年调几次薪？公司一年内进行几次考核，每一次考核大概是什么样的标准？考核的结果后续如何应用在自己的职业发展中？这样才能让员工在“用”的阶段心里有目标，而且能够让新员工在第一时间了解到，自己在这家企业里的发展路径或是成长的方向。
突破固有边界，提升对SSC赋能的认知
SSC除了服务，还有一个职责就是赋能。这个赋能指的不仅是给员工，也是指对HR内部的客户，如COE和HRBP。共享服务中心其实是需要打破自己的边界的，而不仅仅是聚焦于入职办理、离职办理、转调办理等等这些事情。从CHRO的角度来讲，SSC是应该能够去驱使整个HR体系,去从各个环节打通员工体验的深层次的交互的。 不同企业对于赋能的看法和认知都不同，更多企业共享服务中心的重心偏向于员工的赋能，而忽略了HR内部的赋能。共享服务中心作为跟员工接触的桥梁或窗口，是能够第一时间了解到员工的声音，了解到员工当下最关切的内容，甚至可以从员工进行咨询的一些热点问题里面去感受态势的变化，并反哺给HRBP和COE。
新员工的融入计划（engagement plan）
新员工的融入计划（engagement plan），在员工体验的环节里是相当重要的一部分。我们会发现新员工在入职之后，尤其是一些社招的员工，本身对于业务上的技能是非常完善的，尤其是一些技术研发岗的大咖们，可能所谓的coach或者mentor根本无法在技术上帮助他们进行提升。那新员工需要的是什么？首先，需要快速地了解团队；其次可能需要了解一下他所负责的业务部门的一些相关历史背景；再次，会想要去更加详细地了解这个岗位能给他本人带来什么。如：更好的平台？行业的大咖交流？员工更需要的是有人能够告诉他说，加入这个团队，团队能给他带来什么。他拥有的精湛的技术能够给团队带来什么，以及和未来的研究方向是否契合。这些部分的需求已经跳脱了对员工技术上或者是业务上的指导。 以研发岗位为例，我们通过和员工的沟通，告知员工企业当前研究所从事领域的目的，以及未来在整个行业里面能够起到什么样的引领作用。通过沟通增强员工的自豪感和认同感，促使员工愿意去贡献出自己业务的力量，然后去帮助企业技术进一步的提升。其次，员工的engagement plan设计除了业务层面之外，也会关怀到员工生活的方方面面。如公司各部门联络方式，公司周边的银行餐厅，员工工位的安排，等等，以期让新员工能够从业务到生活快速融入。 “双向员工体验”
许多企业认为试用期是企业考量员工能不能符合公司期待和岗位要求的关键时期。但其实对于一些技术大咖，或者是一些业务大牛（例如：销售总监，手握丰富资源的成熟职场人），这个时间段也是他来考量公司的一个阶段。但是，往往企业会忽略了在试用期内带给员工更好的感受，更多的是考核员工是否符合公司的要求。 试用期其实是员工和公司进行双向选择的过程，但是目前大多数企业谈到员工体验更多作为一个单向的公司考核形式，而恰恰忽略员工评价公司的过程可以如何提升。 员工评价公司，一般会从如下4个方面来进行：文化融合，业务难度，领导风格，团队协作。可在试用期过程中从以上方面来发力，帮助员工平稳度过试用期。
三管齐下”让灰色地带清晰化
处理HR内部分工“灰色地带”的观点和解决方法
观点：首先是公司内部的文化支持。这个问题从根本上来说是一个管理问题，需要从上到下建立起定期的反馈机制。
当出现职责划分不清的情况，需要先聚焦在当前业务的解决上。在处理完当前面临的问题之后，整个HR体系需要及时进行复盘：看看这个问题这一次是谁处理的？是不是有更好的处理方式？比如这一次可能是由HRBP进行处理的，那下一次由SSC处理是不是更好？ 其次，企业在处理这些业务的时候，一定要去考虑为什么会出现职责划分不清的问题？根源是什么？是因为这是一个新业务？还是以前这个业务就有，只不过没有部门愿意出面牵头梳理/复盘这件事情，导致每次遇到类似的业务都会分工不清？ 建议整个HR体系内部还是需要有一个类似于项目流程管理办公室，像PMO一样的角色。这个角色需要经常去复盘“灰色地带”存在的情况，对于已有业务，随着公司和HR整体的发展及时复盘，对于新增业务根据业务本身性质和各团队的角色定位，人员能力等维度进行R&R拟定和建议，甚至在两个部门出现业务争论时充当“裁判员”的角色。 最后，每一个部门，不管是在部门建立之初，或者是说在部门的运行过程中，这其实是一个动态的需要去长期调整的职责边界。比如我之前服务过的某互联网大厂，业务部门计划明确每一个员工的R&R，但因为过于刻板反而带来了组织运营低效，且出现新增业务互相推诿的情况。在把职责划分精确到每一个员工身上，不需要进行特别刻板的划分，比如：员工A只做部门计划中的第一、二、三件事，员工B只做第四、五、六件事。而是基于整个部门的职责，然后再根据部门现有的人才梯队，以及每一个员工的长处和兴趣，来进行R&R的界定。 实践分享：以我之前服务过的三星电子为例，SSC的搭建既是全球HR变革项目的重要一环，同时对于中国法人来讲，也是HR运营模式自上而下的颠覆。项目上线前，SSC和各法人HRBP的分工需要重新理清。在这个过程中，我们也遇到了部分HR“不主动，不拒绝”但实际上并不配合的情况。
基于此，我们采取了如下方案来对“灰色地带”进行重新划分：
1、充分取得全球总部的支持。
2、设立各模块专家（SME）角色。
3、在各法人内部建立focal（集中联络人）。
基于如上三管齐下的模式，总部有支持，业务有专攻，沟通有保障，方可重新对角色进行合理划分。
来源：智享会&易才《第六届中国人力资源共享服务中心调研报告》
