业绩是企业发展的命脉，少不了对其总结复盘。回顾第一季度业培合作情况时，发现存在不少问题,其中就包括主责任务的划分问题。例如，行政部由于属性特征，需要统筹全局，有时会兼顾工作流程界定、岗位职责定义等事务。
@特约通讯官金老师
1.重新明晰组织架构、部门职责、岗位说明书等内容。
2.若培训部与其他部门有工作重合时，申请双方上级领导介入，明确各自角色。
@特约通讯官苏老师
1.在组织变革前，人力资源/培训板块属于综合管理部，其中另有行政、人力、内宣、法务、接待等。
2.和培训、人才发展相关的内容，其他部门不应插手，应由培训人员自己负责。若需协助，再由培训人员自主申请。
3.最重要的是，公司得有明确的部门和板块说明，若无法拟定可根据过往经验商讨。
@特约通讯官崔老师
1.流程或主次责划分不明归根结底应由组织出面，重新梳理，确保各部门范畴清晰。
@特约通讯官江老师
1.把任务结构化拆分，协调类工作交给行政部，有明确评估目标的工作由培训部自行完成。
2.例如，举办员工活动时，虽然需要多个部门协同，但具体还是有差别：培训部负责流程，办公室负责人员协调。
@特约通讯官朱老师
1.将每项工作细致分工，毕竟不同部门纵深领域的颗粒度有差别。当然，即使专长不同，也需要提前沟通、互相理解，以达成共识与协同。
@特约通讯官汪老师
1.若想加强合作，可以多与其他部门一起举办活动，了解对方的需求和痛点。
2.在项目中共同研发解决方案，让培训部门的课程成为协助对方解决问题的工具。
@特约通讯官乔老师
1.先站在对方的立场，思考能够“做什么”，再去了解部门的发展情况，求同存，最后尽量把落地方案做得简单明了，节省彼此的精力，避免造成摩擦。
@特约通讯官李老师
1.变被动为主动，积极发现、反馈合作中的矛盾点，根据项目动态随时调整投入，有意识地向其他部门发起培训邀约。
2.任务明确是成效高的前提，建议安排“专家”的角色，在项目开始前由他或者上级去分配任务，跟进执行情况，及时解决意识不明的问题。
强大的团队是相互依赖的。就像一支足球队一样，为了进球得分和提升球队在联盟中的名次，球员之间必须紧密配合，他们要依赖对方完成任务。
强大的团队也是多样化的。如果上场的11名球员都是前锋，球队就存在极大的缺陷。它需要包含中锋、后卫和肩负重担的守门员，兼顾每个位置的需求，实现技能的平衡，为球队取得最佳成绩。
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来源：培训杂志
