新员工作为企业的源头活水，与企业发展休戚相关。数字化趋势也对行业变革提出了进一步挑战，促使企业管理者对人才管理作出相应的转变。这一背景下，企业需要在公司发展、业务扩大的趋势下，不断创新培训方式，为新员工赋能以加快其企业适应与岗位胜任速度，增强企业内部人力资源的“活水效应”，进而形成竞争优势。为保障企业能够拥有快速上岗的“活水”，我认为，培训部门可利用数字化转型来解决实际问题。
数字化开发与应用，创建学习内容
第一，结合企业岗位胜任要求，分岗分级建设标准化学习体系与内容，并应用至数字化平台。
现阶段，物业公司根据岗位性质，通常将新员工培训分为技术、业务与通用三大类。
其中，技术类别分为工程、绿化、安全和保洁，业务类别为管家、客服、市场拓展等直接服务客户的人员，其他岗位的人员归为通用类别。（见图表1）
不过，以上分类仅仅是第一阶段的员工分岗，并未细化至“分层分级”的程度。
根据组织精健化、管理精细化、经营精益化的“三精管理”观点，我认为物业公司可对新员工进行进一步的细分（见图表2），以达到培训管理的精细化，从而产生培训效果的精益化。
在此基础上，新员工学习包从原“分岗”要求下的 6 个，即工程、绿化、 安全、保洁、业务、通用，裂变至“分岗分级”要求下的 14 个以上，即工程-专员、工程-管理、绿化-专员、绿化-管理、安全-专员、安全-管理、保洁-专员、保洁-管理、管理与客服、市拓、运营、通用-专员、通用-中基层管理、集团高管等。
值得注意的是，尽管学习包细分到更加具体的岗位与职级，但由于各类工作内容形成标准化操作工序后，并不会出现高频次的版本更迭，因此，精细化课程内容的建设仅需在前期投入一定资源开发，而长期的运营维护成本并不会太高。
第二，提升利用数字化手段管理学习内容的能力。目前，许多公司大多缺乏数字化、系统化迭代与更新学习内容的管理举措，易导致学习内容偏离或脱离实际工作，更容易导致学员 “将错学错”。
如此，不仅培训效果难达预期，用人部门还要在结训后投入更多精力“纠偏纠错”。
针对这一问题，可采取以下两种措施。
一是在学习平台上进行学习内容的管理设置，并为学习包匹配能够关联到岗位与层级的标签。
在上传课程内容时，同步设置该内容的标签、管理员与主讲老师，并要求管理员或讲师对标签与课程内容负责，将学习内容的维护与负责员工的绩效、奖金或晋升相关联。
二是在学习内容后关联学员评价，并拉长评价的时间设置。
比如，在学员完成学习后的一个月或三个月后，由系统自动推送课程评价，向学员收集课程对实际工作的有效性，以及内容与工作要求的准确度等相关评价，进而倒逼学习内容的更新与调整。
数字化部署与运营，打造学习项目
结合数字化手段，基于不同学习包，根据不同员工类型，将新员工入职培训做不同的OMO(Online-Merge-Offline，线上线下深度融合) 部署与运营。
一般而言，物业公司的新员工培训有两个靶向：
一是让新员工了解企业、理解文化，促使其产生组织认同感，继而自发践行企业文化且增加组织凝聚力，降低员工流失率；
二是让新员工能够快速适应岗位，缩短入职到胜任的“尴尬期”，快速拉升新人绩效，减少用工成本。
基于此两点目标，新员工培训应主要聚焦于两类内容：一类是以公司介绍、企业文化等为主的认知类课程；另一类是能够促使学员快速了解岗位工作流程与工作要求的岗位类课程。
虽然不同岗位、不同级别的员工的学习目标大体一致，但由于其基础素质、工作特性、岗位内容等不尽相同，因此所采用的具体OMO项目形式也理应有所不同。
针对基础岗位专员级别的新员工，应设计“学认知类课程+标准化带教”的混合项目。具体而言，是从学习认知类的线上课程到标准化实操的OJT(On the Job Training，在职训练)带教。
需要注意的是，操作工序标准化后，须以项目流程的形式对带教过程进行约束，即“学标准课程、做标准操作、得考评反馈”，同时，应出具纸质版工作流程图及标准说明，以便于年龄偏大的员工能够在带教后持续巩固。
针对基础岗位管理级别的新员工，应设计“学认知类课程+标准化考核”的混合项目。此类学员与一类学员的明确区别为，该员工的学习能力、工作经验均较为丰富。
因此，只需让其将过往的工作流程与标准调整至企业要求标准即可，建议以“学标准+实操考核”的形式取代一类学员的带教阶段，加速此类学员的培训过程。
针对管家、客服等业务岗位的新员工，应当设计时间拉长的“学认知类课程+学标准+导师考核”的混合项目。
由于此类新员工较为年轻，有一定学习能力，因此,可考虑将标准化工作流程以线上课程的形式进行培训，并辅以工作流程图或手册。
此外，由于业务岗位直接服务客户，建议除了标准化工作流程以外，还应提供本岗位相关的基础话术资料。
针对市场拓展等业务岗位的新员工，应当设计时间拉长的“学认知类课程+学标准+导师辅导+业绩达成”的混合项目。
由于此类学员的工作特性与业绩要求，其对于话术快速掌握及灵活运用的程度，往往决定了其在入职后适应岗位、稳定发展的程度。
因此，可以在新员工培训阶段使用“以战代训”的形式强化其对标准流程及话术的学习，且以业绩目标与达成作为新员工培训的评估标准。
另外，此类员工不适合单日长时间的集中培训，可考虑在总课时量不变的情况下，拉长培训项目的天数，如将4个全天变为8个半天，使学习时间安排更为灵活。
还可以考虑在培训中安排阶段性的小规模线下集中培训，通过线下交流促进业务技能提升。
针对运营、品质管理等类似岗位的新员工，应当设计时间紧凑的“学认知类课程+学标准+验证”的混合项目。
此类员工多为总部职能员工，且职责多是对一线业务人员的工作进行标准化、优化、督查等，因此，对此类学员的要求应当是快速掌握客户服务标准与要求。
由于此类学员的工作时间较为稳定，应当在入职后尽早安排学习与验证。
针对其他岗位专员级别的新员工，应当设计时间紧凑的“学认知类课程+学标准+辅导+验证”的混合项目。
与中基层管理人员不同的是，此部分员工交流的对象侧重于本岗位的直接领导，更加需要针对本岗位的基础知识、操作流程等方面的辅导，因此，在新员工培训阶段建立起与上级的工作沟通更加重要。
针对其他岗位基层、中层管理级别的新员工，应当设计时间拉长的“学认知类课程+交流”的混合项目。
对此部分员工，应当分阶段、多次拉通其与本部门老员工及不同业态相同岗位的员工交流更为重要。
