回顾多年的培训和案例萃取经历，我发现工作的本质其实是“大道至简”。换言之，掌握的技术不在于多，在于熟和勤。那么，怎样通过培训实现这个目的？培训师可通过项目过程中自身角色的切换，帮助员工完成认知的变革，因为认知一定程度上反映了员工相信什么，并会影响其后续的行动和表达。

CASE1  认知是行动和表达的基础框架

以销售岗为例，当企业的销售参与某个行业论坛，如果他真心相信“链接人脉可以带来客户”，就会尽自己最大的努力和与会嘉宾、发言人建立联系，并在会后保持积极沟通；如果他认为活动链接的人脉无法转化为客户，或者自己没有在这种场合链接人脉的沟通能力，就不会主动社交。

同理，当企业规定了销售的业绩底线数值，优秀的具有深刻认知的销售会在添加客户联系方式后，主动进行资源转化；认知不够的员工可能会为了达到企业要求而展开社交行为，但依旧会抱怨这是“无用功”。前者是自我认知驱动，后者是流程推动。

从流程推动到认知驱动，员工在参训中需要依次完成三个层级任务，其一，学会并相信标准化流程；其二，通过流程实践获得业绩上的改变；其三，遇见困难时，能够主动寻得培训部门的支持，与对方相互信任，并敢于提出新问题。与此同时，我们也要根据员工成长阶段，在培训师、教练、咨询顾问这三重角色中层层转变。

根据员工成长阶段切换不同角色

 01

培训师：关注员工“信、行、言”

企业的标准流程或是参考行业中的标杆企业，或是萃取内部优秀员工的经验，或是提炼有效的操作方法，或是总结本企业的行为习惯等。培训师作为知识理念的传播者，更擅于讲解和分析标准化流程，在初期开发项目环节并制定后续阶段计划。

考虑到企业间情况不同，培训师应先明确想让员工按照哪套流程进行对外服务。此处采用我在培训销售中总结的销售“七拳”模型作为案例来阐述，该模型涵盖了销售岗应知应会的七大环节，要求销售设定跟踪目标、调整心理状态、挖掘客户、洞察客户、赢得对方信任，以实现订单成交和二次裂变。

销售“七拳”模型

但无论什么岗位和流程都离不开员工的“信”“行”“言”，对这三方面的培养需要循序渐进，先解决员工“信”的问题，然后规范员工的流程性行为，最后提升员工的个人表达能力，而这也是培训的第一层级任务。

信：相信企业内的标准流程富有成效；认为自己有能力、有资源贯彻这一流程；解决流程中与自身原有认知/习惯冲突的地方。

行：若想实现既定工作目标，应做哪些行动（属于未行动前的提前规划）。

言：提高面向客户的表达能力。

信、行、言三者相互影响

坚定“可以”的信念

行动和语言是员工的外部呈现，内在核心是其本身的认知和心力。在培训项目中，可以安排三个环节来强化员工关于“相信”的认知。

探寻经历  让参与培训的学员分组讨论，各自分享过往的经历和使用过的方法，组长进行总结和概括后，上台阐述事件发生时间、所遇难题、应对措施等。

培训师需关注每个小组的进度，并与企业内部的规范流程对标，适时指出不相符之处。需要注意的是，学员的表达语言要和流程产生关联，比如，某学员说自己销售成功的原因是对客户有充分的了解，培训师就可以对标销售“七拳”，补充说明“这属于洞察到位”。当然，先介绍岗位的标准化流程，再根据流程中的环节回忆过往经历也可以。两种方式都是为了加深印象、总结旧知、链接新知，帮学员在未来更熟练地应用。

案例展示  尽量让学员在标准流程的每一环节都对应上自己的实践，比如在销售“七拳”的状态环节，学员就可以回忆是否曾因状态不好/情绪不高而导致丢单。

设计成长时间轴  小组讨论结束后，每一位学员评估现有能力与环节所需能力之间的差距，同时判断是否已掌握培训师所授话术、技巧，将总体情况填入成长表格中。

理论与实操相结合

在整个流程培训中，锻炼学员的“行”和“言”必须基于“信”之上，具体方法包括两种。一是讲解相关知识、技巧，帮其掌握表达和行动的底层逻辑；二是开展模拟演练，让学员在练习中逐渐提高应对客户的能力。

以销售岗为例，销售应学习话术手册、渠道分析和客户区分方法，思考如何为客户创造价值、怎样赢得客户信任。培训师则可以通过提问来协助销售找到认知盲区：

·客户选择你的10个理由分别是什么？

·为什么客户选择采用你提出的方案？

·为什么客户信任你做出的承诺？

……

夯实理论基础后，销售可以参与情景演练，尝试应对不同类型客户，汇总记录对方的需求度、购买力、节律等，并有针对性地给出方案。培训师也需要提醒销售在成交后注意资源裂变，比如二次合作、客户引荐等。

 02

教练：切实提升业绩产出

与培训师不同，教练会相对注重“以学带练、学练结合”，能够通过对话、实践等方式促动学员。有些项目的周期较长，为了实现业绩目标，更需要一位教练从项目前期辅导至收尾。在这种情况下，教练不能脱离实际，带领学员沉浸在培训环境里，否则若他们在训后工作中遇到困难，会很容易再滋生出对标准化流程的怀疑。

此时，可以将整个项目划分为两个核心周期，第一个周期为第一阶段培训后的10～15天，期间应安排学员回到岗位，熟悉所学技巧；第二个周期不设限，由主管根据业绩情况评定出学员（非中高层），让其再次接受教练辅导。

但“知道”和“达到”之间仍然存在一定距离，教练要适时协助员工查找问题、对标找差、实践等。教练在辅导的时候，可以针对某一个模块进行辅导，也可以从全流程出发，以业绩结果为导向进行辅导。

对学员而言，成功和失败的体验同样重要，前者能激发工作动力，后者可以促使自身进行复盘总结。业绩不理想时，教练需要关注学员的情绪，在分析其拟定的自我成长目标打分/行动表后，组织简短的会谈。

CASE2  教练与消极的销售岗员工进行会谈

教练：你在行动表中写下，计划在一个星期里，状态增加1分。现在感觉如何？

员工：感觉不太好，之前认为很简单，但现在不想通过发朋友圈来宣传业务。

教练：为何产生这种感觉？是否有想到哪些应对的策略呢？

员工：单纯不想发，没有想到什么解决办法。

教练：你认为对自己而言，什么样的职业形象是最为期待的？（引导目标）

员工：专业且能帮助他人的。

教练：你认为发产品类朋友圈不能帮助别人吗？

员工：是的，我认为自己还不够专业，别人也不相信我，只会认为在打广告。

教练：那你觉得我们行业中，哪些内容，对你朋友圈的客户是有用的？同时也能展现你的专业？

销售：家居色彩方面吧，比如家居软装如何摆、在家里拍照如何布景……

教练：很好，你想到了很多内容，那这些内容你可以收集到资料，整理出发朋友圈的文案吗？（暂时规避由文案编辑能力不足而引发的行为退缩）

销售：可以，软装搭配的课上讲了很多。

教练：那这些内容，你今天可以整理后发出去吗？（引导行动）

销售：当然可以。

教练：非常好，你认为你发软装搭配能展现你的专业，帮助别人。那让别人知道你可以为他们提供家具产品难道不能帮助他们吗？这既能展现很多家居产品的细节，又能提升你的专业，这两件事有“高低贵贱”之分吗？（具体行为类比）

员工：好像明白了，过程中的一些阻碍其实来源于自己。这些内容本身并没有不同，是我自己觉得这些内容是不同的，认为发产品就是打无用的广告，没有思考如何让发出的产品显得专业。

教练：是的，是否今天可以再发一个有关产品的朋友圈？（进一步引导行动）

销售：可以的，我今天就写出来。发之前，您可以帮我看一下吗？

教练：好的，期待你的内容。（确定存在发产品类朋友圈的问题，后续要进一步辅导）

除了掌握企业的标准化流程之外，教练还需要有倾听、沟通和引导的能力，要能利用各种方法让员工输出更多的内容。如何让员工“积极主动”地运用流程来产生业绩，是这一环节中教练必修的课题。

 03

咨询顾问：凝聚共识促质变

进入第三个阶段，我们需要将身份切换成咨询顾问，帮助那些已经完全掌握标准化流程的员工。他们往往在工作中遇到了新的问题，需要资深行家来共同制定解决方案，或者优化、微调原来的标准流程，因而咨询顾问尤为合适去提出一些专业性的参考意见。

进行头脑风暴  通过案例萃取、客户推进方案研讨、新渠道或新流程设计、行业调研等方式，提高员工开拓新资源的主动性。以客户推进方案研讨为例，培训顾问根据员工提交的申请表，了解项目发展情况，随后召开小型研讨会，邀请涉及员工和同行业优秀代表参与。在研讨的过程中，培训顾问要记录下关键内容，及时与问题提出者交换意见，判断方案是否有可操作性。

打造“咨询IP”  每帮助一位员工解决新问题后，咨询顾问要形成相关的文章/课程，在企业内部进行宣讲，或者将所接触的案例优化成培训部门的项目，安排对应岗位的员工参与。针对标准化流程，培训顾问也应该在分析一定数量的新问题之后，及时调整或补充，必要时甚至可以研发一些“子流程”，来方便员工开展业务。

工作是一门技术，也是一项孤独的艺术，员工会面对喧嚣和褒奖，也会遇到失意和险阻。我们既要成为他们职业道路上的培训师，解决“不知道”“不相信”的理念问题；又要成为实战教练，引导实践以获得业绩改变；还要成为咨询顾问，通过共创共识来推动成长质变。

来源：培训杂志

作者：谢林杉