随着95后、00后员工大量涌入，就业市场的血液迅速年轻化起来。同时，受2020年疫情的影响，各种线上学习平台悄然而又强势地霸占了人们的视线。而在中国5G整体迅猛发展的基础上，制造业的数字化转型已成必然趋势。作为长城汽车全球化生产体系构建的重要一环，日照威奕汽车有限公司（以下简称“日照威奕”）在集团整体的战略导向下，积极拥抱数字化转型，结合基层管理者管理经验薄弱的实际情况，及Z世代年轻人的独有特点，发布了“磐石计划”。该项目旨在通过定制化的个人发展，促进员工主动学习，打造一只坚不可摧、毅如磐石的人才发展梯队。
01
平台互联化，目标可视化
为了打造完备的人才梯队，日照威奕以“网格式”的职业发展路径指导“磐石计划”实施，为高潜质员工提供系统的学习资源与平台。
平台互联 打造计划执行载体
在长城汽车集团数字化转型背景下，日照威奕打破日常工作平台与业务系统壁垒，实现钉钉与人事系统互联，公司人员类型及流动数据均可在钉钉系统中精准呈现。同时，在此基础上搭建“奕事奕声”互动平台，作为整个计划执行载体。
“奕事奕声”互动平台是通过钉钉系统搭建的面向公司全员的互动沟通平台。平台采用匿名形式，员工可根据自己需求就公司管理、培训、服务等方面提出问题，全员均可跟帖讨论。业务主责部门须对员工建议给予回复，若某一建议经不同员工反馈超过两次或经确认能够对公司运营有所帮助，则业务主责部门还应定出相应的推进计划。例如，面向全员的培训方法、知识型学习等建议均已落地实施，并得到员工一致好评。此类匿名互动方式更能发掘员工的真实需求，并促使公司对各项业务工作加以改进，从而减少信息传递过程中出现的偏差，以及附加产生的工作量，为员工赋能，为一线减负。
全面盘点 形成人才分布矩阵
结合公司战略导向中对各类人群的要求，日照威奕开展全面人才盘点，将人事系统与钉钉互联构筑的平台中360度周边评价结果模块、绩效指标体系模块中涉及的战略理解力、执行力、氛围营造、创新思维等维度，结合公司及集团数据分析汇总后，得出人才分布矩阵。
矩阵中的横轴表示员工的职务身份（普通员工、高潜质人才、储备管理人才、管理者），纵轴表示员工在人员培养体系中的身份（讲师、课程开发人员、课程评审人员）。“0～3”从低到高排列，表示两种不同身份之间的匹配情况。如左上角的“3”意味着普通员工已经拥有课程评审人员的身份，其人才培养能力远高于实际职级；右下角的“0”意味着管理者仅拥有讲师的身份，其人才培养能力低于实际职级。
日照威奕人才分布矩阵
通过匹配验证及网格分类，按照个人能力对职务的胜任情况由低到高排列，日照威奕最终形成Ⅰ～Ⅳ型的4种人员类型。
Ⅰ型，职务应承担责任未完成，属于重点关注对象；
Ⅱ型，能力与职务应承担责任匹配，可激励、引导该类型人员向上一层级发展；
Ⅲ型，能力高于职务应承担责任，可作为人才储备；
Ⅳ型，能力远高于职务应承担责任，可作为高级人才储备。
日照威奕以“金字塔”模型呈现人才梯队欲达成比例指标，以人才盘点结果与该指标之间的差距为依据开展培训计划，将有助于最终打造可持续的稳定人才梯队。
日照威奕人才梯队指标金字塔
02
内容差异化，培训定制化
古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。作为生产制造业的企业，日照威奕必然面临市场需求大幅扩大、工作量骤然增加的问题。攻克瓶颈、平稳过渡，不仅需要课程培训，也需要实操实练。
内容：全面发展，内外结合
除传统的常规技能培训以及能力再提升培训外，培训内容和涉及人群范围也打破了原有的“一锅烩”模式，培训内容更为丰富，方案与课程更加个性化，受众范围也有所扩展。
“在实践中学”的课程 日照威奕结合实际工作场景中所需要技能工具、方式方法等内容，围绕“意识提升—思维共建—场景共创—案例”的流程逻辑制作课程，最终实现“在实践中学”。
“意识提升”即对工作过程中的实际案例进行提炼。
“思维共建”需要在问题点的研讨中实现思维的碰撞及创新。
“场景共创”是回归实际工作进行应用场景的识别和具体项目的推动。
“案例”指对实际项目进行总结提炼形成标准化管理案例，实现思想意识的转变，从而完成“意识到物质”的能力螺旋上升。
双向开展，覆盖全员 日照威奕设定“不能成为员工就成为顾客”的战略目标，像打造产品一样打造培训项目，注重学员的用户体验，在招聘、培训环节，通过各种“走心”措施关怀员工，做到即使对方不能成为员工、也能受到吸引成为顾客的程度。
培训对内、对外两方面双向开展：对内，业务上下序部门之间形成类似甲乙方的合作关系，通过工作方面的社交活动，进行业务互评，助推业务流程改进；对外，对保安人员、接待人员、面试官、离职负责人等对外通道人员进行提升培训，展示公司专业形象，对外输出威奕文化、长城品牌及理念，开拓潜在用户市场。
方式：面向个体，注重实践
传统的线下培训大多存在着课程完成标准不统一，资源推送重复或者与员工需求不符，培训与工作的时间、地点相冲突等问题。日照威奕通过“管理大讲堂”的“小锅烩”和“定制化套餐”的“特色单炒”，针对目标学员人群和培训内容的“区别对待”，并将现场作为“第二课堂” ，完成意识和能力的“一致建设”。
“管理大讲堂” 日照威奕将“管理大讲堂”作为内部员工转变观念、拥抱数字化转型的重要措施。其讲师团队由转型领军人、管理者组成，且必须在企业文化方面具备引导和培养他人的能力，在本职业务领域取得集团级荣誉，在“拉队伍，建班子”方面有公司内部个人专项案例。
2020-2021年度，日照威奕围绕基层管理者“领导力”提升，识别集团内中、高级讲师开发业务领域内课程，以矩阵形式列出年度计划，每月组织开展大讲堂轮训，对基层管理者及储备管理人员实施教学。
“管理大讲堂”采用“线上+线下”双授课形式，结合公司战略方向及年度战略目标中亟需提升的项目，筛选课程内容。线下部分以“课堂授课＋案例教学”的形式，组织骨干员工团队开展工作，并在日常工作中监督学员执行。线上部分通过直播及案例回放的方式开展。
定制化培养 培养方案依据员工个人盘点结果进行差异化定制，由员工自行选择未来职业发展方向。例如，生产制造板块的员工需重点提升质量管理、安全作业、精益生产等方面的能力，故培训部门与员工直属部门结合盘点结果，对有所欠缺的员工进行专项课程的重点培养，并通过高频次、高强度培训——每周实践比拼、每月专项培训、每季度课题发表，增强员工的心理承受力。
推进社交型学习的过程中，日照威奕根据员工所处网格式发展路径中的位置，通过钉钉进行“定制化套餐”课程的推送——套餐围绕意识提升、能力提升、语言学习、办公技巧等多个维度，按照不同层级分时推送。员工的培训课程完成情况会统一汇总至人事系统中，通过标准换算后，累计为进阶下一阶段的积分。同时，通过每日团体创意照签到、根据近期热点布置开放式课题等方式，来增加员工的深度参与感。
将现场作为“第二课堂” 日照威奕在实践中形成了“看、学、思、做、说”的教学模式，这种模式常用于现场目视化课程。
“看”，指学员培训前现场目视，说出想法。
“学”，是学员学习老师的讲授内容。
“思”，即学员返回现场，再度陈述个人所“思”。
“做”，为课后实践。
“说”，包括评比或汇报，以此形成完整的教学闭环。
日照威奕培训的地点不局限于课堂、技能道场，还会从日常运营状态中去发现问题、解决问题、梳理整个流程、切身实地做出改善以及树立解决问题的意识——不能仅仅是解决，应学会从源头出发，明确问题出现的根源，予以断根处理。
以“威奕新势力”为例，参训人员将会从观摩标杆生产线体出发，识别过程中的亮点、瓶颈问题并输出对策，由责任部门进行评价，提升问题发现意识，横展解决问题的经验。同时，这也相当于在观摩部门中放进一条“鲶鱼”，降低其对于日常工作的惰性。
03
评估多元化，激发积极性
日照威奕创新性地采取多元化评估方式，从而对培训结果作出积极反馈，更好地检验参训员工是否达到计划指标。在此基础上结合积分激励机制，激发学员的参训积极性。
基本考评：短期测验与项目评估相结合
“磐石计划”以“集团月度考核前三，制造中心月度考核第一”为原则，将培训中的当堂测验与课堂外的项目式课题结合，向同期参训员工进行统一考评，以达到提升检验员工能力与增加员工间协作能力的目的。
当堂测验 以员工课堂参与度、讲师评价、案例准确性等为指标进行评判，当即选择出优秀学员或小组，进行表扬激励，并增加其当月绩效考核相应积分。激励手段以短期激励为主，视课堂内容适当准备礼品。
项目课题 主要以课题实施中的创新点、排除的错误方向、识别并解决的问题点等为指标进行评判，在项目最后选出最佳团队与最佳领导者，并将最佳领导者作为公司年度奖项候选人。鉴于项目的周期通常较长，激励手段主要分为过程激励与结果激励。
例如，针对现场设备维护保养和异常处理的问题，日照威奕打破原组织结构中设备、生产、品质领域的界定，不再区分工作板块和业务内容，直接进行设备维护保养和异常处理的课题设定。在研讨课题核心内容的过程中，日照威奕通过社交建立内外部统一联系，联合不同板块、不同领域的人员评审及解决问题，从原来的“头疼医头”提升至“头疼医脚”，最终达到“标本兼治”的实践成果展现和案例的输出。
以赛代训：分阶段共同进步
针对培训效果难以显现、成果难以检验的特点，日照威奕采用“以赛代训”的方式，在对前期培训成果检验的同时，对实际操作中存在的问题进行统计。大赛以“分阶段、抓重点”为指导思想，通过三个阶段的比赛，实现由局部向整体的转换。
第一阶段：各部门自行划定主题，部门提报参赛人员。
形成以参赛检验能力不足的惯性，筛选部门版块内的优秀员工参与，将部门内标杆人物操作与标准操作之间的差距显现化。
第二阶段：公司划定主题，点名筛选参赛人员。
多数员工参照第一阶段标杆人物的操作实现能力提升后，其余员工以强制参赛的方式，实现整体性技能评估，以便加以针对性提升，避免各自差距过大产生技能水平不一的问题。
第三阶段：公司设置整体课题，各部门选取不同岗位类型员工参赛，跨部门组建员工小组参赛。
针对专业技能掌握熟练，部门内各版块已经能完成业务内容闭环，但各部门之间工作未能形成闭环管理。围绕不同岗位类型，设定基础类、进阶类、高级类专项课题，通过思维共建—场景共创的方式开展层层闯关，以课题检验跨部门统筹协调能力，进而凝聚核心，打造团队整体向心力。
响应机制：激活自驱力
激励手段是培训方案实施的驱动力，对于激发已有手段的效果、转变员工对待培训的态度、营造主动自发的积极参与态势尤为重要。为增加激励有效性，日照威奕选择拉大激励标准之间的差距，同时采用积分累计制,上文中提及的培训课程完成情况、考评结果等都可作为积分累计的参考来源。积分除了用于奖品兑换、福利发放，还与晋升挂钩——不同层级晋升需完成相应模块类别并达到其积分底线，例如，科级管理者能力再提升部分培训，须于晋升申请表提交之前完成80%课程，并在考察期内完成所有应修课程。
长城汽车以“用户为中心”，为了持续满足用户的驾乘感受，一步一个脚印，建立面向用户、面向市场、面向竞争的作战队形。通过跨领域经验的交流碰撞，日照威奕“金字塔”模型中Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ型人才指标稳步提升8%-12%，人才梯队比例获得了优化，实现整个团队的共同进步。创新人才为本，日照威奕将继续向内突破，为员工赋能，为组织赋能，打造坚不可摧、毅如磐石的人才梯队，为中国汽车制造企业向全球化科技出行公司转型贡献力量。
来源：培训杂志
作者：李旭
