当优秀员工晋升为新任管理者时，他们往往需要面对角色定位、能力要求和工作职责的重大变化。而新晋管理者要在相对较短的时间内提升管理团队的能力，这是一项艰巨的任务，亟待我们采用新的思路和路径，开展高效培养。以下，小编将从新晋管理者的前置培养思路出发，结合认知转变和实践训练两大途径，助力新晋管理者快速转变身份，迅速掌握管理方法。
01
认知：前置培养“四个能力”
在以往对新晋管理者群体的培养过程中，我们一般会开展诸如角色定位、时间管理、目标管理等课程培训。不过，在跟踪这些管理者实际带团队的过程中发现，由于人事晋升往往先于培训。为帮助新晋管理者更顺利地接手团队管理工作，我认为应该前置以下四个方面能力的指导和提升，才能助力他们在新的岗位上取得高绩效。
凝聚互信，建立团队信任的能力
这是开展团队管理的第一步，也是最容易被新晋管理者忽视的一项能力。新晋管理者是原来团队中的业务佼佼者，单兵作战能力很强，但在提拔后，常常会将工作重心放在产出成绩而不太重视团队互信建设上面，导致和团队成员不能形成一股劲。特别是当团队成员的背景、学历、履历等各不相同的时候，问题将会更加突出。一段时间后，就会出现“要么不敢管、要么不好管”的局面。因此，建立团队信任是新晋管理者必备的第一道能力。
明确制度，建立管理规则的能力
无论规模如何，任何一个团队都需要有一套明确的规则或者制度，才能保证团队的顺利运行。这些制度包括确定内部的沟通机制，对外收报的规则，团队的组织纪律和奖惩制度，等等。如果这些没有一个统一的标准，新晋管理者往往会继承原有团队的管理风格，再加上以往的工作经验来布置实施工作，一旦不够明确和清晰，就容易产生信息不对称、信息遗漏、信息滞后等问题。明确有效的管理规则，能保证以上工作有序进行，避免因此发生差错。
群策群力，引领团队建立共识的能力
外部环境因素多变，团队在对外开拓中总会遇到各种各样业务和发展上的难题。有些难题上级部门或者领导会有明确的指导意见，但更多的难题则需要团队自身根据实际情况来共同想办法解决。甚至有些难题，可能连目标都需要本团队细化制订。此时，管理者具备激发团队集体智慧的能力十分关键，方可让团队群策群力面对与解决困难和挑战。优秀的新晋管理者，懂得如何激发团队全体成员的智慧，以达到目标共识、现状共识、行动共识、结果共识，从而更好地应对外部环境的变化。
严爱一体，建立团队文化的能力
团队的发展和运作到一定的阶段，往往会产生团队自己的文化，并且这个文化很多时候会受团队自身特质的影响。在实际管理中，新晋管理者有时难以把握好“严”和“爱”的尺度，甚至不重视文化建设。作为优秀管理者，往往需要从一开始就重视建设团队文化。不论自身是怎样的管理风格，都需要注意着眼长远，融合严格和爱护来引领团队文化，以确保团队有文化的“魂”。
对新晋管理者的四个能力培养应该越早越好。原因在于，首先，这四个能力的培养，没有标准的答案可以供管理者统一学习模仿；其次，这四个能力的培养不像业绩一样立刻产效，所以特别容易被培训所忽略，也特别容易被新晋管理者所忽略；最后，也是最关键的一点，这四个能力的培养一旦滞后，往往会给团队带来不可逆的损失，后续很难弥补。
在实际工作过程中，由于各单位的人事晋升流程往往早于对这个群体培训的开展，所以我们提倡前置培训，在后备梯队干部中就植入上述能力的培养，让培训走在实际工作开展之前。
02
训战：真实场景体验管理工作
不论何种培训项目，若学员并没有实际工作场景的体验，就会难以快速领会培训内容。对此，在晋升之前，让后备梯队干部脱产作为培训项目经理，在带项目的过程中将项目管理看成团队管理，期间不断尝试、不断思考、不断总结，是一个行之有效的训战方式。根据上述四大能力认知，我们可以从以下的四个方面去赋能和培养。
“四个能力”提升的赋能工具和场景训练
三大方法，培养建立互信能力
一是团队破冰给方法，开展“团队破冰设计方案”培训。比如，重新设计自我介绍环节，明确项目经理自我介绍的最短时间和内容，充分利用自我介绍，以达到拉近大家距离的目的。
二是沟通表达给技巧，即开展“结构化表达”培训，并在例行会议上按此要求做汇报演练，解决新晋管理者沟通表达能力弱的通病。
三是逻辑思考给结构。开展“逻辑思考力”培训，提升新晋管理者深度思考的逻辑和能力，并在例行会议上同样做汇报演练，以提升其实操能力。
四项机制，培养建立规则能力
一是明确项目团队内部的会议与沟通机制。比如，在会议机制中，项目经理需要了解会议主题、会议流程、会议纪律等；沟通机制中，则了解团队微信沟通群运作模式等。
二是明确项目团队内部的奖惩机制。比如，有些团队会设置“奖惩基金”，那么就需要明确运营规则，保证公开、透明、公正。
三是明确项目团队内部的分工和职责机制。分工明确、各司其职，才会有后续的责任归位、奖惩归位。
四是建立完善的对外“收”“报”机制。明确外部接收材料和对外报送材料的流程以及具体责任人等，方能保证“收”“报”不掉链。
以上四项内容由项目经理填入固定格式的“带队工作手册”，并作当日重点工作提示。项目组则需要将工作内容融入到对项目经理考核的综合积分管理中去。
两大“提升”，培养建立共识能力
一是界定问题的能力。很多难题的提出，并不像题面那样简单，所以界定“问题到底是什么”很重要。比如，某团队总面对“社区客户的营销很难开展”的问题，追问为什么社区客户的营销那么难？第一个回答是开拓社区新客户很难。再追问，开拓社区里的新客户为什么那么难？回答是新客户开拓陌拜很难，社区平台的搭建很难……继续追问下去，问题其实是“社区关键人如何有效维护”。
二是分析问题的能力。深入剖析问题，就要多问几个怎么办。比如老客户到底该如何维护？回答是，可以从情感营销、产品营销、附加值营销三方面来维护。在实操中，开发“如何开展业务共创”的知识赋能，并让项目经理主持团队共创会议，能够锻炼他们在团队共创中界定问题和解决问题的能力。另外，还可以让项目经理组织类似“百家讲坛”“明星做客大本营”等活动，锻炼借用外部专家力量来锻炼团队达成共识的能力。最后，把共创成果转化成行动，产出“行动建议清单”。
两项“关注”，培养建立文化能力
一是“严”文化，建立制度执行意识。建立一表三动作：一表是“制度执行自查表”，三个动作分别是项目经理自查、项目组抽查、例行会议评估。通过提供要求明确的工作步骤，培养项目经理严格制度执行的意识能力。
二是“爱”文化，培养同理心。重点培养新晋管理者的担当和同理心，尤其是当团队遇到挫折和困难时。赋能项目经理“同理心原理”“逆商”等相关知识内容，并要求他们在项目中的每一场考试、竞赛后进行复盘，发挥同理心来总结，从而培养他们总结经验、承担责任、激励团队、重整士气的能力。
总而言之，让后备梯队干部在晋升前担任培训项目经理，并融入四个能力的赋能和训练，做好前置培养工作，才能更好地帮助新晋管理者凝聚团队、形成合力，从而助力他们打造高绩效的团队。
来源：《培训》杂志
作者：诸平
