每个组织都希望增加高绩效员工在员工队伍中的比例，但这说起来容易做起来难。毕竟，没有万无一失的、规定的方法来创造一个高绩效的人。

所有员工都有潜力在正确的支持下提高绩效，就像没有它，每个员工的绩效也会下降一样。虽然你无法控制每个因素（例如，员工的个人情况），你可以影响组织的某些领域，以帮助你的员工在更高的水平上表现。

最值得关注的员工群体是你的优秀员工，他们已经经常超出预期，可能只需要一点点推动就可以成为真正的杰出。

一、我们的方法

在我们的研究中，我们将741家公司和超过20万名员工的评级量表分为四类：

1、设定新标准（高绩效员工）——这些是真正的高绩效员工（范围从0-20%，中位数为8%）2、经常超出预期（表现良好）——这些员工表现非常好，通常高于预期（中位数34%）

3、始终如一地满足期望（表现稳定）——这些是表现稳健的员工，多数人属于这一类（中位数44%）

4、需要发展（表现不佳者）——这些低绩效员工通常只占劳动力的一小部分（范围从公司的0-20%，中位数为4%）

我们查看了被评为“良好绩效者”的员工的敬业度调查结果，以了解他们的体验与“高绩效者”的最大差异。随着时间的推移，我们还跟踪了这些员工，以了解他们的评级提高之前的情况。

通过分析这些员工的敬业度得分，我们确定了这些“优秀员工”能够成为“高绩效者”的三个潜在原因。我们关注员工敬业度调查的变化，因为某些领域的改进可能意味着这些特定领域（例如领导力）是领导者应该关注的地方，以增加公司高绩效员工的数量。

二、帮助员工成为高绩效的3种方法

根据我们的研究，你可以通过三种关键方式帮助你的优秀员工实现高绩效：明确期望、为最有可能从中受益的员工提供发展机会、将经理的优惠待遇扼杀在萌芽状态。

我们将更详细地介绍其中的每一个，并分享有关如何采取行动的提示：

1、明确期望

当我们查看评级变化之前的员工体验变化时，我们发现最具预测性的问题是，“我知道我需要做什么才能在我的角色中取得成功，对此声明反应更积极的员工更有可能在下一个审查期间获得更高的绩效评级。

直觉上这是有道理的。如果员工不清楚他们的角色会是什么样子的成功，他们需要做什么才能成功，以及如何评估他们，那么他们将无法实现对他们的期望。重要的是要注意，这种关系是双向的。如果员工对此陈述的好感度在两次调查之间下降，则该员工的评级也更有可能在下一个审查期内下降。

如何采取行动：确保每个角色都有清晰的职位描述，准确反映日常任务。随着新的专业角色的添加，角色可能会发生变化，并且这些变化可能不会传达给员工——特别是如果你是一家快速增长的公司。此外，监控员工调查结果中围绕明确角色期望的问题，特别是对于发生变更的角色。这样，你可以在这种混乱导致性能降低之前进行干预。

2、为最有可能从中受益的员工提供发展机会

在比较绩效评级前后的员工体验时，我们发现高绩效者在回答发展问题的方式方面比优秀员工有更大的改进。在获得评级后，高绩效员工更有可能觉得公司正在为他们的发展做出贡献，为他们提供发展技能的机会，并且他们的经理对他们的职业抱负感兴趣。

是什么解释了高绩效者和优秀绩效者在评级后对员工发展的看法之间的差异？许多组织可能希望通过额外的发展机会来奖励高绩效，这样做没有问题。话虽如此，在此过程中不要忽视其他员工至关重要。员工发展的最终目标之一是帮助员工提高绩效——而不仅仅是奖励它——但数据表明，许多组织忽视了从中受益最大的员工。

这遵循“皮格马利翁效应”，这是一种偏见，其中绩效期望会影响他人与一个人的互动方式，并最终改变该人的未来表现。与优秀员工相比，为高绩效员工提供更多或更好的发展机会，会使被评为“良好绩效者”的员工更难提高绩效并跃升为高绩效员工。

如何采取行动：如果你想采取可扩展且有影响力的方法来增加公司中高绩效员工的比例，你应该专注于抵消“皮格马利翁效应”，并确保为你的优秀员工提供平等的增长机会。

有不同类型的发展，我们的人员科学家建议：对于表现良好的人，你与他们讨论他们的绩效差距，并将发展重点放在确定他们需要的角色技能上，使他们的表现从优秀到卓越。对于高绩效者，你应该讨论他们对职业生涯下一步发展的看法，并专注于他们下一步职业转变所需的技能。

3、将经理的优待扼杀在萌芽状态

我们分享了员工表现不佳（即落入最低绩效桶）的一个原因是他们没有感受到经理的支持。此外，当我们查看“表现良好者”和“高绩效者”之间的员工体验差异最大时，与经理的体验始终位居榜首。再一次，我们看到了同样的趋势——在员工被评为高绩效员工后，他们对经理体验的感觉比对优秀员工更积极。

这又是“皮格马利翁效应”之后的，被评为高绩效者就成了自我实现的预言。高绩效员工成为经理眼中的苹果。相比之下，未被评为“高绩效”的员工没有获得最终帮助他们成为高绩效的员工的资源和经理支持。

如何采取行动：许多人听说过“成长型思维模式”，但并不是每个人都意识到组织也可以拥有成长型思维模式。与经理分享你自己的数据，了解员工从一个评级转到另一个评级的频率，以证明绩效不是静态的，某人的绩效评级不是他们的命运。强调需要像支持高绩效者一样勤奋地支持他们的优秀员工。特别是，让他们围绕以下问题进行一对一讨论：

你面临哪些挑战或障碍，我可以帮助你克服？

我如何帮助你制定明确的计划来实现你的目标？

你希望反馈哪些方面进行改进？

提高组织中高绩效人员比例的最简单方法是为优秀员工提供成功所需的资源。在最基本的层面上，这意味着确保他们知道在他们的角色中取得成功是什么样子的，以及如何实现它。

确保你的绩效评级不会成为自我实现的预言也很重要。支持你的优秀员工成为高绩效者，将他们视为高绩效者，并为他们提供相同水平的学习和发展机会，这要求你的组织采用成长型思维模式，并认识到任何人都可以提高绩效。

来源：人力资源方法论

作者：Mind