近95%的经理对公司进行绩效评估的方式不满意，90%的人力资源领导者认为他们的绩效管理系统无法提供有关员工绩效的准确信息。虽然“绩效评估已死”的口号可能很诱人，但创建一个新流程是一项艰巨的工作。废除旧的绩效评估系统，没有新的措施来解决绩效、薪酬和发展问题，这可能意味着灾难。

一、绩效管理中前3名利益相关者

在每个组织内，不同的利益相关者将绩效评估用于不同的目的，导致流程存在太多矛盾而无法很好地运作：

公司希望让每位员工对绩效标准负责，同时发现有关优势和劣势的信息，以最大限度地提高个人绩效和发展。

经理们希望有文件来支持他们的招聘和解雇决定，同时也征求员工的诚实反馈。员工希望有一个正式的机会来评估他们的薪酬，他们也希望收到关于他们的绩效和发展的建设性反馈。

每个利益相关者的不同需求导致了绩效评估收效甚微。员工渴望有一条明确的成长道路和公平的机会来评估薪酬，但这些组成部分往往被排除在外。

二、绩效评估和发展：有什么区别？

当公司支持摆脱绩效评估的呼声时，他们通常会用更频繁的“发展”对话来取代它们。虽然这个意图很好，但它没有达到上述一些关键利益相关者需求（即评估薪酬）的标记。

那么，绩效评估和员工发展有什么区别呢？

评估：

回首往事；评估员工执行与角色相关的期望的程度；包括与组织战略目标的一致性；专注于准确评估和区分高绩效、中等和低绩效者；评估是人们的外在动力——他们的表现与薪酬、头衔、安全感或对角色的清晰感有关。

发展：

期待；激励、装备和帮助员工成长；发展知识、技能、能力并拥抱新的思维方式；重点是提高员工的绩效和成长，超越他们目前的角色；发展是人们的内在动力——他们希望为角色、职业或整体人生目标的纯粹成长而发展。

当员工和经理坐下来进行绩效评估时，员工专注于薪酬，这是他们（通常唯一）必须为薪酬增加而捍卫自己的表现以获得更有利的评级的时间，这种外在动机（头衔/薪酬）关闭了内在动机（学习和成长）。

如何才能做得更好呢？将绩效评估与开发分开，并增加员工和经理沟通区别的频率。

三、评估与开发分开

明确绩效评估和发展反馈之间的差异很重要，这为人力资源主管提供了做出薪酬决策所需的数据，同时针对全年的发展进行优化。从管理的角度来看，绩效数据可用于为员工提供战略学习资源，以帮助关注和加速员工成长。

从个人的角度来看，将绩效评估与发展分开，可以释放上述外在和内在动机的张力。员工现在能够持续关注他们的发展，了解它如何融入绩效评估对话。

当涉及到同事反馈时，当同事知道这将有助于员工发展但不会被用来反对他们进行薪酬调整时，他们更有可能提供建设性的发展反馈。

四、建立学习和成长的文化

在整个组织中倡导成长型思维，并从程序学习和发展过渡到全面的学习文化。这需要领导力的承诺和资源，在组织的各个层面发展为成长型思维，使反馈成为人们工作和互动的自然组成部分，并将发展纳入绩效流程和目标。

有两种心态，固定或成长，会影响人们成功和激励的方式。在固定思维模式中，个人天生具有固定的智力和能力水平，而在成长型思维模式中，无论一个人现在智力和能力方面处于什么位置，他们总是可以提高的。专注于成长型思维有助于推动发展和学习，为员工和经理之间的持续反馈开辟渠道。

五、你的绩效评估流程至关重要

你在公司进行绩效管理的方式对你的员工产生了深远的影响，这种影响有多深远，可以通过组织正义的概念得到最好的理解。该术语是指员工如何判断组织的行为，以及由于该判断而产生的态度和行为。

组织正义有三个组成部分在起作用，当你阅读它们时，请通过员工对公司绩效评估流程的看法来考虑它们。

过程：

决策规则是否清晰一致？

潜在的偏见是否得到承认并最小化？

我有机会发表意见吗？

相互作用是什么？

我受到尊重和同情吗？

我是否被告知该过程是如何工作的？

结果：

我得到了我想要的吗？

是否适当和公平？

你认为对员工来说最重要的是什么？过程、交互还是结果？

压倒性的答案是过程和交互，在绩效评估方面，我们不需要告诉你员工经常对流程感到沮丧。当传统的年度评估期结束时，只有不到10%的员工可能会得到晋升。在大约90%的剩余员工中，无疑会有人对结果感到失望。

然而，对绩效评估结果感到失望的影响可能是短暂的。有证据表明，员工在令人失望的审查后可以变得更加投入，只要他们对流程感到满意并认为决策是公平的。

来源：人力资源方法论

作者：Mind