《重新定义团队》一书中提到了谷歌公司开展培训的3条法则，而我认为这3条需要反着顺序来看。

只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入

这一条足够震撼，也就是在谷歌看来，培训的目的就是改变员工行为，如果一门课程不能证明可以改变员工行为，那就不投入。

市面上有大量的课程，很难证明可以改变员工行为，而且很多课程在设计时也没寄希望于可以改变员工行为。我曾经给课程进行过分类，发现有3类课程可能在设计时也没希望可以改变员工行为。

相信有很多人对于谷歌的这一做法未必赞同。而我要说的是尽管组织对于改变员工行为这一原则的认知未必那么清晰，但是随着培训成熟度越来越高，从未来组织选课的标准来看，这很可能会成为一种趋势。

那这就会有两个问题：一是如何设计课程以改变员工行为？二是如何证明课程可以改变员工行为？第一个问题的解决并不难，有3点需要做到：（1）课程内容贴近员工工作情境；（2）方法论针对工作痛点设计；（3）工具表单落地，且基本都是萃取了优秀员工的做法。第二个问题的解决有些难度，柯氏四级评估的一二级评估容易，三四级评估较难。对于行为评估，我们的建议是可以采取测评，上级或360评估，优秀案例论证等方法。需要说明的是评估不是目的，而是后期跟踪的一种自然结果。

让最优秀的员工教学

最好的老师在哪里？其实就在我们身边。你们公司销售领域最好的老师就是那些销售业绩最好的员工；研发领域最好的老师就是做研发优秀的员工……我们可以预见的是未来对于内部学习资源的开发会越来越受重视，越来越需要倾注时间精力。

传统的思维认知是，培训就是请外面的老师来讲课。这种方式有效的前提是大家确实缺知识、缺方法、缺流程，自己公司发展还相对不成熟，市场空间大，这时候请外面的老师来给大家讲课确实有效。而中国经济发展也从高速发展转化为高质量发展。大量企业也面临着转型之痛，面临着从高速发展到高效益发展。这时候既要向外部找方法，也要从内部挖潜力。

而优秀的员工他们身上的隐性经验如果一直为他们所用，这对于组织是最大的资源浪费。中高层管理者和培训部门，有责任把优秀员工的经验有制度和流程保障地挖掘出来，萃取成为可操作的方法论，然后系统化训练其他员工。由于优秀员工的经验是来自于自己公司的环境和土壤，是在实战中摸索出来的，这些方法论更容易落地，帮助其他员工成长。

“知识萃取”为新的热门话题。这项技能将成为培训人的必备技能，可以预见的是未来更多的中高层管理者和优秀员工也将学习这项技能，以促进组织学习生态的构建，也有利于个人快速成长。

进行刻意练习：

将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程

《刻意练习》自从被翻译进入中国来，就特别火。然而关于如何在组织中落地，也没有实际的案例。其实在谷歌已经这么做，我的理解是，比如一门销售技巧的课程涉及10个知识点，那就是每次只学习一个知识点，学了后马上去拜访客户的过程中应用，10个知识点可能通过一个月的时间来学习和练习，这样保证每个知识点可以用大量的刻意练习时间，而不是我们常规的一次将10个知识点完整学习，然后至于后期学员有没有回去刻意练习，培训经理和培训师就不管了。

现在流行混合式学习方式，未来每个学习项目都应该是混合的，不可能存在抛离实际工作情境的真空状态下的学习，也不存在为了学而学的培训。而这里的混合更关键的是“知和练”的混合，而不是大家所熟知的线上线下的混合，纯粹谈O2O的混合，那还是隔离了工作状态的设计，而学习的发生应该是发生在实践中。

所以，组织在规划学习时不能离开工作情境、学习方案和落地举措这3个维度，尤其是如何落地方面，谷歌的方法给了我们很多启发。然而要实现这一条，必须是建立在前面两条的基础之上，即企业已经建立起一套确实能改变员工行为的工作方法论，这些方法论来自于优秀员工的实践而且不断迭代，有最优秀的员工担任讲师、导师和教练。

作者：张立志

来源：培训每日谈

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