联想是一家大家都熟悉的公司，主要从事手机、电脑、服务器和智能终端的生产，同时也涉及消费电子和物联网领域。联想的优势在于制造技术，这一直是公司的强项。随着时间的推移，联想也开始探索算力和超算领域，以及国家推动的信创业务，比如国产化芯片。

联想的全球供应链支持其广泛的业务，其中包括边缘件和地缘政治等因素。联想正在经历一个转型，利用多年的经验帮助中小企业进行数字化转型和产业升级，参与国家智能化基础设施的建设，提供软硬件解决方案。

在外部环境与内部发展需求的影响下，联想倡导两个主要的转型方向：数字化转型和服务转型。数字化转型涉及引入人工智能、机器人和视觉识别等技术，提高生产工艺和工作流程。服务转型则侧重于从制造终端到提供解决方案和咨询服务的转变。

此外，联想在2017年提出了以人工智能服务一切的战略方向，将AI技术融入到数字化和服务转型中。联想也在开发大型AI模型，并推出新概念的AIPC（AI个人电脑），旨在满足个人使用定制化需求。

联想全球供应链的战略基础依赖于两个要素：人和设备。技术变革对这两方面都产生了重大影响。在设备和工艺方面，联想实现了数字化转型，其中包括全自动化的黑灯工厂，大大提高了效率。而在人的方面，转变体现在从劳动密集型向技术和数据交互型的转换，管理层和员工都需要适应新的工作方式和思维模式。

联想面临的挑战之一是技术发展快于人的适应速度，这导致了如何选择和应用技术的困难。此外，组织层面的固化，如年龄和职级结构，也是一个需要突破的障碍。联想正在通过小范围实验和新项目来解决这些问题，尝试打破传统模式，创造更加灵活和高效的工作环境。

联想构建了一套称为"DSBP"的组织文化框架。DSBP代表：Direct（直接）、Simple（简单）、Bold（进取）、Professional（专业）。框架最初由联想的高层领导发起，特别强调数据驱动的决策和行为。这种从上至下的推动有助于确保组织文化的深入和行为准则的贯彻。

对这四个核心概念进行了深入分解，为员工和经理提供具体的行为指南。员工和经理各有不同的行为准则，针对性地体现DSBP文化。

将高管的理念和价值观具体化到员工的日常行为中，如“一切与数据说话”。这种转化体现在员工的决策和工作方法上，强调数据的重要性和可信度。

联想公司的领导力培养项目不仅强调理论知识的学习，更注重实践体验和变革引领能力的提升。这种深入实践的方法，旨在确保领导者在面对快速变化的技术和市场环境时，能够有效地推动和实施组织变革。通过这种系统性的培训和实践，联想希望塑造出更具适应性和创新性的领导团队，以应对数字化时代的挑战。

面对数字化转型的挑战，领导者的角色变得尤为关键。这不仅仅是一个技术的转变，更是思维和管理方式的全面更新。因此，领导力的培养和提升成为联想公司重点关注的领域。

联想明确了数字化转型中领导者需要具备的四项核心能力：专业技术知识、数字化知识、解决方案应用、数字化领导力。

这一模型为不同级别的领导者提供了明确的能力提升方向。

对整个组织进行能力盘点，特别关注总监及以上级别的管理人员。

从全球范围内筛选出30名关键人物，作为数字化转型的领头羊。

统一这些领导者对数字化转型的认识和理解，确保他们能从企业的高度出发思考和行动。通过变革体验环节，让他们亲身感受变革的必要性和过程。

将这些领导者分组，让他们在实际的数字化转型课题中进行研究和实践。同时强调在变革过程中的领导作用，要求他们在实践中学习引领和驱动团队的方法。

每位参与的高层领导者负责培养更多的数字化领导人才，形成传承效应。这种方式也会逐步扩大整个组织的数字化能力和思维。

联想在高管晋升或负责新业务时使用一对一教练，帮助他们适应角色变化和思维心态的调整。在特定项目中并未使用教练，而是寻求其他有效的实践和策略。

联想在培养领导者方面，着眼于影响和完善其内在心智模型。具体做法是，首先通过测评工具评估领导者对公司价值观的认同程度，判断他们的基本工作态度和潜在提升空间。在此基础上，采取定制化的一对一指导模式，由高层领导者与核心候选人进行精准配对。

在配对过程中，高层领导者一方面通过工作观察判断核心候选人的实际思维定势，另一方面发挥示范和引导作用，逐步纠正他们的行为方式，修正其习惯性思维模式。例如，如果发现核心候选人的工作方法存在偏差，高层领导者会给出新的思路，并在行动上进行示范。在这个过程中，能主动调整的候选人会逐渐显现并被发掘使用。

联想试图通过“行为影响思维”的方法，培育更加符合企业发展方向的领导者心智模式。同时，也会全方位激励领导者主动突破思维定势，在实践行动中建立起敢于尝试和创新的意识。这种循环迭代的挖掘-培养模式，使得核心领导者逐步与企业文化和发展方向保持高度契合。