基于国家和上海战略布局，光明地产利用有效资源撬动企业创新发展能力，从前期宣传到中期实施，乃至后期评估，均引入了混合式学习概念，不断完善培养“技术匠才”的措施，以应对消费升级趋势。
2020年8月，央行和银保监会等机构针对房地产企业提出“三道红线”要求，进一步保障房地产市场的健康有序发展。至今，国内房地产供需关系也发生了重大变化，从国家统计局公布的数据来看，全国房地产开发、投资、商品房销售正处于“供大于求”的局面。
对此，光明房地产集团股份有限公司（以下简称“光明地产”）围绕“成为新地标的建设者、新生活的开拓者、新融合的先行者、新产业的创业者”这一战略目标，主动对接并服务于国家和上海战略，持续提升企业创新能力，着重加强专业技术人才队伍建设，以应对消费升级趋势。
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跨层级管理
拓展知识边界
近年来，光明地产逐步实现“项目精致化、管理精细化、组织精简化、人员精英化”，专业技术人员分层、分阶段培训条件已基本成熟。
但随之而来的是，不同层级的专业技术人员相继提出更高的培训需求，对知识的广度和深度表现更为迫切，亟需塑造创新性思维、学习前沿技术。
因而，我们基于专业技术岗位要求，遵循“理论+实践+复盘+输出”的设计理念，打造了“匠心工程——专业技术人员高阶培训班（以下简称‘高阶培训班’）”，助力专业技术人员向“技术工匠”和“技术管理”转型，将“十百千（10个行业领军人才、100个高级职称人才、1000个职业技能人才）”愿景变为现实。
锚定三个方向
高阶培训班在设计课程时，综合考虑到周期和课时，选择主要朝着三个方向发力，有的放矢地展开教学活动。
第一，以“袁小忠劳模工作室”为载体，培养专业技术管理者刻苦钻研、精益求精的工匠精神，明确该岗位应有的管理角色与管理责任，强化这一群体的使命感、责任感。
第二，通过训战结合的方式，让学员掌握前沿科学理论、了解标杆企业管理实践，清晰管理目标与管理职能，增强自身的岗位胜任力，具备在转型升级阶段中必要的创新意识与探索精神。
第三，搭建供专业技术人员使用的交流分享平台，以便对内部成功案例进行萃取，进而转化为可沉淀、可复制的经验，输出具有光明地产特色的专业技术操作规范及执行标准；同时，提高跨部门、跨层级沟通效率，提升专业技术团队整体的绩效水平。
提升四维能力
房地产既是资金密集型，也是技术密集型行业。对于“身经百战”的技术人员，传统的培训项目较为注重技能提升，无法更有效地改进绩效；
高阶培训班更强调“以学员为中心”，精心设置了提质增效、结果导向、推动创新、经验萃取四大能力维度，让技术人员在实战模拟中完成经验萃取，找到解决思路。
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学干融合
打破技术壁垒
如果说课程设计在顶层逻辑上明确了人才发展方向，四维能力则确保了培训目标始终与专业技术岗位的任务一致。
随后，便是如何让课程内容更直观、有效地呈现给学员，完成优秀经验转化与形成性评估。
线上线下宣传齐发力
为了提升高阶培训班在集团内部的影响力，为报名阶段铺垫，我们采用混合、全覆盖式宣传。
线上，制作H5公开项目核心理念及设计思路，鼓励员工转发，让活动能第一时间出现在微信群、朋友圈、QQ群等；
线下，不仅在集团总部，还在下属企业摆放宣传海报、易拉宝、X展架等，确保一线人员能及时了解项目信息。
当然，面对有意向报名的员工，我们有严格的要求和筛选程序。首先，对方必须是具备一定管理水平的专业技术人；其次，职级需要是集团总部部室正副职、高级经理、业务经理，或者二级、三级公司的领导班子；再次，仅限营销、总师（工程）、成本等专业技术条线，工作时间须在24个月以上；最后，年龄要控制在30~45岁，具有中级专业技术职称或对应的专业技术类职业资格证书优先。
除此之外，报名为推荐制，即由集团总部相关部室和直属企业推荐，集团党委组织部、人力资源部初审后，集团领导审批确定。
完善筹备工作再实施
与之前的其他项目相比，高阶培训班对大量环节进行了优化、创新。比如，将传统在职改为封闭式离岗培训；制定详细的推进日程表、物料清单、人员分工表等，让项目能够按照既定计划开展；记录全过程，用于训后制作学员纪念品……
在实施过程中，我们也采用混合模式，来监管专业技术人员的学习情况。
集中培训 线下分为两个阶段，第一阶段为期五天，主要涵盖四个方面的内容。一是基于当前光明地产转型发展新战略的需求，推出“设计管理和跨界协同”“房地产创新与精细管理系统之城市更新项目管理”等三个主题课，让学员了解外部标杆企业的先进管理举措，更新工程项目设计理念。
二是参观由光明地产承建的第十届中国花卉博览会园区及相关配套设施，增强学员的企业荣誉感和自豪感。期间，参与建设的工程师将现场讲解施工难点，提升学员的设计、应用能力。
三是组织内部研讨论坛、搭建专业交流分享平台等，让学员围绕集团战略，结合自身专业与职业发展畅所欲言，取长补短、共同进步。
四是安排“经验萃取——响应复制高绩效的需求”“行动学习研讨工作坊”这两门课程，帮助学员将成功案例转化为经验，进而在内部广泛传输、借鉴。
第二阶段为期两天，邀请专家讲授“从市场与需求看产品定位”“以客户及价值需求为导向的设计管理工作实践”“科技引领未来”“临港设计管理要点”“产品——设计管理者‘匠心’的承载”这五个课程，巩固以经验萃取为核心的课程学习成果。
分散复习 与线下活动不同，线上环节发生在培训前和结束后，主要起到“预热”和“保温”的双重功能。
作为一种辅助方式，线上课程需要学员完成“从产业园区到产业社区”“后疫情时代打造人性化居住产品的七大维度思考”等六个主题课，以促使其在闲暇时间主动学习，进一步开拓视野，提升专业管理能力。
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全面评估
促动行为改变
即使高阶培训班初见成效，但我们依然清晰地意识到，任何培训项目的最终目的都是改善绩效，而培训评估则是检验其是否达成的关键环节。
因此，我们设置了专业能力笔试、经验萃取案例、行动学习方案这三个场景，分别考核专业技术人员的理论能力、实践能力和管理潜力。
期间，共产出了《临港光明中心设计定位的思考》《设计计划亮红灯的问题破解》《精装精细化审图的问题分析和初步计划》《优化项目会议管理制度》等八个以报告形式呈现的研究成果。这些报告也将在结业典礼上向集团高层管理者展示。
来源：培训杂志
