广汽传祺是世界500强广汽集团设立的全资子公司。面对汽车行业新四化浪潮，广汽集团提出电动化和混动化双轮驱动路线。因此广汽传祺积极布局电动化赛道，设定电动化路径图，实现向XEV，即PHEV（插电式混合动力）、REV(增程式电动车)、HEV(混合动力)的转型。
为实现该目标，广汽传祺以产品为王，以客户体验为中心，围绕产品开发、产品营销、成本管控、组织效率等全领域积极变革、全面转型，其中在人力资源部门启动了2项变革：
敏捷体制变革——将过往的科层级体制转型为矩阵式项目制产品团队，以此提高产品开发效率和组织运作效率；
双效赋能变革——将常见的大企业绩效考核与培训各自为政的体制合二为一，以此集中组织发展与绩效资源、有效赋能业务。
项目制产品团队把产品研发、制造、品控等部门管理技术人员横向拉通，改变了过去科层级体制下业务部门只对自身业务负责的观念，强调各领域共同为产品的成功负责。通过对产品团队构成分析，发现实现敏捷体制变革落地还存在2大挑战：
挑战一 ▶ 已经建立项目制产品团队，但团队内合力与能力还需强化。各团队对职能负责的观念深，不同领域在产品生命周期不同阶段的能力和思想不统一，凝聚合力、产品思维转变、复合能力提升挑战大。
挑战二 ▶ 团队效率比以往更高，但按照公司新产品落地节奏，仍需继续提高产品开发与落地效率。
项目目的
根据背景和挑战，员工绩效与发展团队决定启动敏捷产品团队实战营项目，该项目的价值在于打造高效新车型产品开发团队，实现紧密协作，合力敏捷开发有竞争力的混动产品，推动混动产品快速落地、助力实现量利双收。
前期需求调研
为了精准赋能产品团队，项目组分2条路径深入业务。针对业务部门负责人、产品总监、业务部门、HRBP展开360度调研访谈，并利用公司内部学习平台面向产品团队内的产品高级经理、经理开展线上测评。
其中，在针对业务部门负责人、产品总监、业务部门HRBP等10余人的调研访谈中，业务领导从公司战略、产品战略、组织需求和价值流程等维度，对该产品团队提出能力要求；并在后续培养计划访谈中提出建设性的赋能建议，为项目的第二代优化提供关键意见。
其次通过线上测评，产品团队从项目课题、跨领域协作环境、工作流程等方面，自评当前的敏捷产品团队能力与认知水平，为项目的业务课题分析和需求挖掘提供了约200条宝贵意见。
项目实施
敏捷产品团队实战营项目面向8大产品团队合计200余名产品经理，围绕组织与个体的能力，合力展开赋能。敏捷体制变革是一种企业变革，需要不断进行解冻、变革、再冻结的过程，因此项目组在变革之初设计了从体制落地、能力提升、迭代升级的项目思路，贯穿敏捷产品团队至少2年时间。实施工具☞ 赋能内容层面为了有效指导项目开展，项目组基于杨三角模型制定了以产品团队为对象的赋能体系：以组织激励、敏捷实战营为载体，以敏捷飞轮为模型，强化产品团队合力与能力，推动团队自主敏捷开发产品。
图1 杨三角模型
其次基于马斯洛层次需求理论和激励理论，设计了精神和物质激励与培养绑定的赋能机制，培养与激励合二为一，强化培养目标一致性，为敏捷飞轮自主运转提供动能。
图2 考核与激励
☞ 赋能手段层面考虑到产品经理丰富的专业工作经验、紧张的工作节奏等特点，项目组决定结合内外部专家资源共同赋能，既学习内部专家经验，又扩宽外部行业视野，同时活用内部学习平台、内部社群等工具，灵活开展线下课堂集训与线上碎片化学习与交流。
项目阶段● 第一轮在敏捷体制建立之初，项目组设计敏捷飞轮模型，围绕“体制拉通促合力、双维激励强牵引、团队实战提能力”三大维度进行赋能。
图3 敏捷飞轮模型
☞ 体制拉通促合力前期预热促进学员互相熟悉，利用线上学习平台进行线上预习，通过在线答题进行考核，最终确定行动课题。开班仪式上开展誓师动员大会强化团队使命感，并多次邀请公司领导到培训现场动员、指导学员，有效统一团队的思想与目标。
通过4次团队拓展建设、15次研讨促动与专家交流工作坊和4个团队社群，为8大团队全域成员搭建了融合与协作平台，强化团队横向拉通效果。
在社群运营中，邀请部门负责人、产品总监加入社群，充分利用领导专家的力量推动学员在社群中积极发言分享并提供指导；同时每周发布一次任务/作业，促使学员每周在社群内自我总结复盘、也让领导看到学员的成长收获；课堂中的积极分子、优秀团队，班主任也会在社群中发布、弘扬典型模范，激励其他团队向优秀看齐、共同进步，还能让优秀团队得到领导的肯定。
☞ 双维激励强牵引利用项目组员工绩效与培训资源，设置产品团队专项考核机制，通过车型目标牵引激发团队主动为战略目标负责。深度结合绩效与培训，以绩效和培训表现作为主要考核形式，绩效和培训表现优秀的，可获得更多公司内的学习资源与机会。
基于马斯洛层次需求理论，策划多维荣誉，如公司领导专题座谈、产品表彰大会、优秀团队宣传、领导加入社群共同交流等方式，全面营造“产品为王”氛围、丰富团队精神激励方式。
☞ 团队强化提能力项目还基于团队业务痛点，学研行三位一体推动学以致用、促进团队能力提升。直击痛点 项目组借助内外部专家力量强化6大能力。9次邀请集团内部研发、项目管理领域技术专家，分享过往新产品开发经验与新产品技术，帮助团队有效避坑、解决疑难问题；邀请业内顶尖高校老师开展项目协作、用户体验、创新思维等8门课程，帮助学员在繁忙工作之余扩宽视野、为产品研发注入新思维。聚焦难点 训战结合推动16项课题解决。借助企业内专用工作方式和有关工具，组织超过15次世界咖啡和工作坊，利用团队力量，通过研讨、行动等方式解决新产品开发过程中的课题。过程中邀请产品总监多次指导、线下课堂和线上社群双渠道运营，最终输出16项产品课题并协同解决，有效强化团队协作与项目成功力，推进产品落地。
在最后的结业考核与实践中，公司高管亲自参与评审，表彰优秀学员，并发表学员课题以做宣传，后续还会持续进行课题追踪。
● 第二轮项目对学员进行长期赋能。策划之初，项目组便深入业务团队，深度访谈十余名产品专家与领导，精准分析出敏捷产品团队存在课题与痛点。项目过程中项目组也不断使用PDCA循环模型，在和成员的不断沟通中发现，大家在产品的不同阶段，业务痛点和难点是截然不同的；同时还是有些学员不认识、而且想要学习更多跨领域的产品思维与专业技术。图4 赋能体系通过再次深入调研团队业务，项目组总结1.0版本，并迭代了全生命周期赋能2.0版本，精准强化在产品价值链上的精准赋能与跨领域交流机制，真正实现全域拉通。
过程中继续借助专家资源开展交流、团建、分享，并邀请商企专家讲课，首次实现拉通10大领域。其次也针对年轻人的特点，开展创新talk的交流方式，把产品团队推到台前，联合广大员工一起推动产品力提升。项目改进过程中碰到过内部高层和专家很忙的情形，于是项目组从集团自主品牌产品成功的高度邀请专家先讲一次，讲了之后他发现能跟大家交流、倾听产品力建议，于是他主动提出可以多安排几次、并收集了数十条跨组织的产品开发优化提案。
培训不但要有赋能成效，还应该传承、复制经验，才能长期发展。未来该项目需加大力度沉淀赋能经验、沉淀产品业务的知识与经验成果，实现业务成功经验可复制、赋能经验可复制。
敏捷设计运营管理项目充分发挥员工绩效团队既有培训也有考核的能力优势，整合培训与考核资源、培养与激励双效赋能，搭建培训+绩效+业务三方班主任机制，共同策划、运营赋能活动，促进学员自驱成长。持续改善项目组运用PDCA管理手法，每月定期总结、并在下一月或下一期优化迭代，不断提升培训效果与满意度。保障机制项目建立学习积分评优机制、产品专家指导交流机制、产品团队专项考核激励机制，从学习、师资、激励三位一体促进学员成长。
项目创新贯穿产品全生命周期过往培训无论学员特性，统一赋能，但存在培训不够精准的问题；现在结合产品团队在产品生命周期不同阶段的业务痛点与难点，摆脱常规的一刀切培训，精准设计不同生命周期阶段的赋能内容，实现针对性培养。
例如：处于研发阶段的产品，则为该产品队伍匹配商业洞察、用户需求等方面资源；处于制造试验阶段的产品，则为该产品队伍匹配项目管理、跨领域协作等资源。线上线下打通过往培训的形式仅仅只是线下集训，上课听理论、下课即失联；现在项目组运用数字化手段，100%全过程保障“学+研+行”立体培养，促进团队能力提升，赋能有效且灵活。
例如：充分利用内部学习平台、内部社群等工具实现线上线下闭环，利用内部学习平台完成班级管理、课程预习、直播课学习、测试调研等，提高学习效率；利用内部OA搭建团队社群，实现学习收获分享、课题线上研讨、团队任务打卡等，有效营造团队学习氛围；同时利用线上任务积分、线下课堂积分，综合评价优秀学员与优秀团队，起到激励优秀、激发学员向优秀看齐的效果。双维激励过去培训仅仅是培训，饱受缺乏激励效果的困扰；现在实现培养与激励双效赋能变革，实现敏捷飞轮自主运转。
例如：设置专项考核与项目跟投，激发团队为战略目标负责。在产品团队中，参加实战营也应加入到项目跟投对赌中，实现有效激励；此外还设置了荣誉激励，促使团队向优秀看齐。专项考核激励与精神激励手段，与培训赋能相辅相成，产生1+1＞2的赋能效果。全领域扛起责任齐参与过往项目仅业务团队与人才发展团队参与，属于90°的培养；现在借助全领域高管与专家参与，360°齐助企业转型。
例如：90°纵深，邀请高管誓师，设置跨领域团队拓展；360°横向一体化，邀请研产供销管360°全领域专家共同参与交流、授课、课题指导。当全领域都认识到自己与转型息息相关、都参与到转型人才培养中时，转型已经成功了8成。经验拓展该项目已在企业内部的数字化人才实战中得到经验横展与应用。
项目成果
业务团队行为层成果组织变革首先需要实现统一组织意识与目标：过往互相不熟悉的团队成功100%找到业务对接人，促进集团内跨组织10大领域全价值链拉通，实现8大团队无死角融合与目标统一，凝聚合力共同为产品的成功负责，体制拉通与目标牵引达成。
组织变革落地关键是行为转变：项目完成4期实战营，30余次培训、研讨交流与经验沉淀，促进16项课题行动落地，有效提升团队六大能力，实现行为转变，助力提升产品开发效率，实现敏捷飞轮价值。绩效层成果人力资源是企业变革的灯塔，实现引领业务，敏捷打造最快、最优、最强的开发模式：通过跨组织拉通融合、经验沉淀与课题行动，促进产品团队全力协同作战、在保证产品质量位居行业头部的基础上助力智电混动产品开发效率提升10~20%，加快2023年3大新能源产品提前上市，走出新能源转型成功步伐。标准化成果成功建立一系列标准化成果123：1套“实战+激励”产品团队全生命周期赋能体系，未来可复制横展到销售、供应链等团队赋能项目中；2个产品团队培养机制（1套能力模型、1套产品团队激励机制），未来可标准化、常态化赋能；3套产品领域经验与标准沉淀（1套产品开发经验案例、1套电动化在线课程、1套已实现的数字化开发流程），形成可复制、可横展复用的标准化流程文件，一方面在团队内共同学习、一方面上传到内部学习平台知识库以供全员共享学习，助力产品团队快速、顺利推进新产品落地。
来源：人力资源智享会
