今年的调研数据显示，企业方从业者认为2024年培训行业的焦点话题最主要的是人才梯队建设（47.4%）。其他较为重要的焦点话题包括变革与创新（29.1%）、AI培训（28.6%）、学习地图/课程体系（26.1%）、领导力开发（25.1%）、内训师队伍建设（24.1%）及数字化转型（23.8%）等等。
在2024年的行业研究中，我们提出了中国培训行业发展的八大趋势：围绕敏捷度提升的组织变革正在加速推进；敏捷组织驱动下的技能战略兴起；数字化学习成功画像；AI+培训发展进程趋势预测；始终关注为组织未来培养出色的领导者；数字化在岗带教驱动技能型人才批量培养；人效管理提升必将成为组织战略导向及人效管理战略导向触发知识结构重塑。
今年是培训行业的一个转折点，那么我们如何在2025年应对这些变化呢？如何从这些变化中寻找新的增长点呢？
一、积极准备，应对变化与未知
2024年，经济下行大环境令组织预算持续下降，全球90%的企业高管将重新锚定人才发展对组织的价值贡献，更新组织的人才引进和人才发展策略。找准未来企业培训及人才发展投入方向和投入方式是企业CEO们正在决策的首要问题。相对的，企业培训与学习如何助力组织解决关键问题，谋求新的生存和发展赛道？
中国国家统计局于2024年年初发布的《中华人民共和国2023年国民经济和社会发展统计公报》初步核算显示，2023年中国的GPD增速为5.2%。毕马威则在2023年《全球经济展望》中预测，世界上几个最大的经济体正在经历增长的减速，其他地方的动力不足，可能会使全球GPD增长在2024年略有放缓。
与此同时，2023年全国全年出生人口902万人，出生率为6.39‰，人口自然增长率为-1.48‰。全年全国城镇调查失业率平均值为5.2%。年末全国城镇调查失业率为5.1%。经济发展及人口大环境的变化，以及当下技术的快速发展让市场及需求的变化速度逐渐加快。相应的，企业在快速应对和满足市场需求变化的过程中，无论是战略还是组织模式，都面临着巨大的挑战。
德勤在近期针对企业高管的一项调研显示，85%的企业高管认为组织应该设计新的工作组织模式，以满足快速变化的市场需求；61%的企业高管认为技术的进步及落地使用将促进组织采用全新的工作组织模式。也就是说，从外部环境的要求来看，组织工作方式快速变化已经成为了必需，同时，技术的快速发展也为组织实现自身的快速变化提供了极大的支持。
此外，本次行业调研的数据也显示在过去一年中，组织的工作方式，从个人到组织层面，均面临着不同程度的变化，且出现相关变化的概率差异没有特别显著。
如数据所示，在过去一年中，53.1%的员工经历了岗位变化，如裁撤，调整或重新设计某些岗位等；50.4%的员工经历了管理变化，如新的上级管理者等，而其他工作相关变化还包括学习变化，如参加新的课程、项目等（45.4%）、工作任务变化，如某些工作任务不再归于某个岗位（43.9%）、工具变化，如使用新系统、新软件、新工具等（39.6%）、环境变化，如工作环境、工作位置等（38.8%）、模式变化，如由全职变成兼职或临时合作，由线下转线上合作等（20.8%）（见图1-1）。
图1-1 员工在近一年工作中经历的工作相关变化
值得注意的是，以上所有的变化不仅会影响个人工作，还会影响企业达成业务结果，实现组织战略目标。但变化除了给个人和组织带来挑战外，其实也带来了发展的机遇。要应对以上种种方面的快速变化，主动性和敏捷性对组织来说十分关键。掌握主动性需要组织从战略角度出发不断优化和迭代组织的工作模式，而敏捷性则需要组织在快速变化、复杂多变的环境中做到快速的策略、架构、流程、人力及技术，以保障组织价值或创造能保障组织价值的机会。在组织需要掌握关键的主动性和敏捷性的局面下，企业的学习培训或人力资源开发既要避免“为了培训而培训”，还必须要为企业实现其组织战略和可持续发展提供必需的支持。
而为了进一步地梳理企业的学习培训应该如何满足相关需要，我们从实现企业可持续发展，同时也是变化深入影响的三大纬度——组织、员工和管理者（C level领导层）进行了进一步的研究。
二、实现可持续发展的三大视角：组织、员工、管理者
1. 实现可持续发展：组织视角
从1.1中的相关数据来看，经济发展的前景虽然不会特别乐观，但变化幅度不会特别大。对于企业来说，要在这样的环境下实现可持续发展并不容易。根据毕马威的预测报告，中国在应对发展环境变化下要整体关注的几个关键纬度包括政府促进经济增长采取的刺激措施，对消费的关注，以及技术升级和绿色转型。而无论是技术升级、还是绿色转型，其核心都是围绕更加高质量的发展来提升新质生产力。
而根据调研数据，企业对技术升级或转型的关注只排在第三位，仅一半的企业（55.4%）认为完成技术变革和转型的速度和效果是确保企业可持续发展的关键影响因素。相较这一点，企业认为更加重要的另外两项影响因素分别是长期愿景、目标及企业文化（71.4%）和良好的人效和人效管理（56.5%）（见图1-2）。盖勒普2023年全球职场现状报告也显示，41%的组织都需要在激发员工敬业度，打造组织文化方面继续努力。企业的长期愿景、目标和企业文化强调企业要选好发展的赛道，并且持之以恒地朝着目标发展。而人效和人效管理在今年已经成为了行业核心关注的另一个纬度，甚至略微超过了技术变革和技术转型。
图1-2 影响组织实现可持续发展的因素
对于培训行业，或者更宽泛的人力资源从业者来说，组织视角中涉及的前三项影响可持续发展的重要因素看起来并不直接与培训挂钩，但事实上，根据调研，我们可以更加明确，企业文化、人效管理和技术转型都是企业组织发展，或者说人力资源发展要提供必需支持的重要方面。当培训从业者或培训职能将来无法在这些方面为企业提供支持时，那就意味着我们会错失了重要的机遇和发力点，而相关的岗位角色或职能部门在组织内部的话语权和发展可能都会有所限制。
甚至更严重一些，相关从业者和职能部门还会面临着因无法支撑企业战略和未来发展而被裁撤的风险。从另一方面来说，这也是培训从业者或培训职能进一步发展的重要机会。培训从业者或培训职能过去在企业文化、人效管理和变革转型三方面都有一定的经验，包括提供相关培训、课程、支持等。如能够在这一基础上进一步支撑企业的战略发展，那么不仅培训从业者能获得职业生涯的发展，培训职能部门也能真正转型成为战略导向的企业赋能中心。
2. 实现可持续发展：员工视角
从泛员工视角来说，无论是基层的员工，还是中高层的管理者，在不断应对环境的种种变化中，都发现自己的工作本身正在逐渐超出“职位”或“岗位”称呼的限制，而是变得更加具有流动性和灵活性。根据德勤的调研，71%的企业员工都会承担一些超出其岗位描述的工作内容，50%的企业员工称他们更倾向于选择能够给予他们更多技能应用机会的组织。即，从客观变化来看，员工的工作已在很大程度上得到更灵活的安排，这是新的变化，也是新的工作常态。而从员工角度出发，他们最大化利用这种灵活工作的方式主要在于确保自身的工作能最大化发挥自身所拥有的技能，而非“岗位”本身。
调研数据则显示，员工在近一年内普遍关注的几项重要话题是工作效能和生产力（51.9%）、 领导力发展（41.1%）、个人学习与发展（33.1%）。其他员工关注的话题还有人工智能技术、组织目标和组织愿景、职业生涯发展、数字技能和数据素养等（见图1-3）。
而对于新生代员工（90后及00后 ）来说，除了薪酬福利和财务回报，员工近一年最关注的话题则是学习与发展新技能的机会（57.4%）、强调工作与生活平衡的工作模式（57.4%）、组织内部的发展路径（41.6%）（见图1-4）。
图1-3 企业员工近一年最关注的话题
图1-4 新生代的员工（90后及00后）近一年最关注的话题
总的来看，要从员工角度出发实现可持续发展，那么企业在明确组织发展的重要影响因素后，还要同步关注员工面临大量变化后有所改变的工作期望及相关话题。整合影响组织可持续发展和影响员工可持续发展的相关因素能有效而快速地帮助企业找到实现可持续发展的可靠路径，最大化地发挥人和人力的作用。
其中，排在第一位的始终是工作效能和生产力的提升，这与组织发展强调的长期愿景、目标及良好的人效与人效管理有着强相关联系。此外，学习与发展始终是员工十分关注的纬度，这与培训从业者的工作有着强相关联系。而无论是企业还是员工，都面临着工作本身不断地向流动性与灵活性变化，这也意味着组织的敏捷化转势在必行，企业和员工都急需提升敏捷度，寻找更好的人力和技能的使用模式，以契合工作的变化、环境的变化，并实现组织可持续发展的目标。
3. 实现可持续发展：领导层视角
从C Level的领导层出发，毋庸置疑的一点是企业的最高领导层必须与组织视角保持一致。因此，C Level的领导层要在企业长期愿景、目标及企业文化、人效和人效管理以及技术变革和转型上都应确保战略正确。这也意味着除了相关知识与技能，领导者需要更新自身的思维模式，从心理和态度上增加对以上几方面的支持，才能发挥领导层在组织内部引领变革的作用。而在实践过程中，C Level领导层往往要通过对人的领导来取得相应的成果，因此，我们进一步通过调研来探究了C Level领导层的领导者目前最为关注的人才发展与培训相关内容。
数据显示，C Level领导层最关注的人才发展与培训相关内容包括最主要的人才梯队和人才库建设（71.4%）、人效管理和人员绩效（68.4%），较为重要的人才战略制定及实施（45.4%）、人才保留及其效果（43.4%）。与此相比，仅有11.3%的C Level领导层会重点关注培训部门/赋能中心/企业大学建设（见图1-5）。
图1-5 企业C Level领导层最关注的人才发展与培训相关内容
通过对企业可持续发展三大视角，即组织视角、员工视角、C Level领导者视角的梳理，企业可持续发展的核心共识在于人才的发展。尤其在应对未知的变化上，始终以组织的长期愿景和目标为战略导向，打造完善的人才梯队，做好人效管理，并不断提升员工个人的生产力和生产效能，最终才能打造一个能够快速应对未知变化且做到速度应对变化的员工集体，确保在人才竞争和组织竞争上取得优势。要做到这一点，我们需要密切关注组织人效，后续章节将对“人效”专题进行更深入的研究。
三、培训与学习面临的挑战及变化
1. 企业培训与学习的现状：模式、体系与内容更新齐头并进
要达成组织或业务层面的目标，成功的学习不可或缺。尽管培训从业者或企业的培训职能部门早就意识到了成功的培训与学习必须要与组织的战略目标和业务目标保持一致，但仅仅做到这一点并不够。Udemy Business通过调研培训与学习的交付实践发现，想要让企业的培训与学习真正满足特定的组织需求或业务需求，最终达到更有高度的战略目标，那么培训与学习不仅仅需要考量其内容是否源于业务，学员所需的知识和技能本身已经有巨大的变化，还需要将学员的学习环境、学习习惯、学习模式等，从而确保我们能始终帮助学员高效地学习和掌握其所需的知识和技能。
而根据调研数据则显示，企业近一年的培训与学习在不同的纬度和方面都有或多或少的变化，差距并不明显。60.2%在学习模式和工具上有变化，如增加学习方式、线下培训转混合培训等；54.9%在学习内容上有变化，包括迭代旧课程、增加新学习模块等；49.1%在课程体系或学习地图上有变化；47.4%在人才培养模式，如增加带教机制、人才梯队建设等上有变化（见图1-6）。
图1-6 企业培训与学习近一年的变化
值得注意的是，从供应商视角看，企业培训与学习在近一年内在更改人才培养模式，如增加带教机制，人才梯队建设等（62.1%）及针对新工作模式员工设计或迭代培训方案（49.5%）（见图1-6）有较大变化，但从企业的真实感受来说这两方面的变化不如具体学习和培训的模式、内容或课程体系那样明显。
在企业眼中，学习模式和学习工具变化的比例甚至要稍高于学习内容的变化。这意味着培训与学习的交付方式正在经历一场大范围的变革。这场变革可能在当下还不够系统化，但仍然在潜移默化地进行中。相对应地，培训与学习的内容及人才培养的模式也在逐步更新和升级，企业正走在重塑自身培训与学习的道路上。
2. 企业培训与学习的现状：不断弥合的员工期望与组织供给差距
在对比企业为员工提供的学习或培训与员工近一年来关注的相关话题后，我们发现两者基本能够保持一致。员工近一年来最为关注的相关话题包括工作效能和生产力（51.9%）、个人学习与发展（33.1%）、领导力发展（41.1%）等，也是企业致力于给员工提供学习或培训时主动关注的内容（占比分别为63.4%、53.9%及52.1%）（见图1-7）。也就是说，在培训与学习方面，员工期望与组织供给之间的差距在缩小。
图1-7 企业为员工提供的学习或培训内容与员工近一年来关注的相关话题
组织基本能够满足员工对于培训与学习的期望。此外，面对一些新兴的员工关注话题，如人工智能技术，尽管引发了29.6%的员工关注，但在企业供给方面占比仅有14.8%，这体现出组织在即时满足员工的某些新兴学习需求方面还有进步的空间，也表明企业培训与学习存在一定的滞后性。针对如人工智能技术这样的新兴领域，企业往往需要时间去定义组织内相关话题对工作带来的实际影响，才能在有真正实践经验的基础上形成相关的培训或学习内容。
四、组织、工作和学习的变革时代
从实现可持续发展的三大视角中，我们能看到组织、工作和学习已经进入整体变革时代。这三个纬度变革的核心与组织的人才发展有着紧密的联系，我们可将关键词总结为敏捷组织、人效提升与新质生产力。
1.敏捷组织：高效灵活
组织当下的发展朝着提升发展速度，变得更加敏捷和灵活而变化。国内外相关文献和研究都表明，敏捷组织比传统组织的表现更加优秀，无论在业务成果、人员成果还是创新成果上。敏捷且具有弹性的组织更能够达成财务目标，而且能较好地凝聚员工，令员工能够适应变化且创新进取，而在当下，能达到这样敏捷且尽责的企业占比很低。此外，根据我们的研究和访谈，为了达到可持续发展的目的，组织在当下不仅仅关注自身的长期愿景、目标及企业文化，也关注人效和技术变革转型。这也体现出组织已经意识到了，尽管长期效能和长期成功很重要，但当下的组织效能也非常关键。在如何提升组织效能上，企业既从人力使用的角度去思考，也从技术驱动的业务、组织和运营去思考。因此，高敏捷、高弹性的组织也成为企业变革和转型时很有价值的参考。
根据Joshbersin的调研显示，敏捷组织的特点是数据驱动、灵活性高、全面整合的解决方案；基于结果提供奖励回报；出色的员工体验和技能移动化；主动应对外部挑战的解决方案；以人为本的解决方案。而要打造这样敏捷性组织，除了组织架构、业务模式和运营模式要向着敏捷发展外，其工作的设计、岗位的设计，尤其是这些方面与技术的结合都非常重要，而这些板块也是组织中人力资源开发职能可贡献其价值的部分，根据进一步的调研，针对各个板块对组织成果的影响而言，工作设计的影响度最大，但却是组织展开相关工作最少的一个板块。
2.人效提升：关注组织人效
如上所述，无论组织还是个人，近年来对人效的关注度都有较高的提升。从组织视角来看，很多企业家和本领域从业者将2023年称为人效管理年。在面临经济发展速度放缓且人口红利逐步消失的当下，如果企业想要谋求进一步的增长，尤其是长期增长，那么提升劳动力增长率就会成为不可忽视的焦点。同时，企业培训与人才发展的核心关注必须与业务目标保持一致，即关注业务需求和企业追求可持续、高质量发展的核心议题 —— 人效管理。
调研数据显示，96%的企业并不认为人效等同于降低人数，同时，95.3%的企业不认为人效等同于降低人力成本。大部分企业对“人效”有基本的概念认知，但缺乏系统理论框架。
企业人效应当是完整的体系，强调整体企业人员的生产率和效能，即组织人效。根据应秋月的《人效管理体系》一书，人效指的是企业主营业务经营管理中，一定的周期内（月度、年度），使用了多少人力资源？产生了多少经济效益？
从直观的定义中，“人效”这一概念强调的几点包括：1、关注企业的主营业务；2.关注一定周期内（月度、季度、年）的人效状况；3、关注建立人力资源与经济效益之间的有效联系。我们将在第五章中进一步探讨在当下引发企业关注且在未来很长一段时间企业将持续关注的组织人效的核心本质，及其在组织内部呈现出的实际面貌。
3.新质生产力：高质量发展
关于高质量发展，习近平总书记指出，“高质量发展不只是一个经济要求，而是对经济社会发展方方面面的总要求”。根据中国的高质量发展理论体系框架，我们实现高质量发展的八大路径中包括高水平科技自立自强、高标准市场体系、高水平对外开放、高竞争力的现代化产业体系、高度协调的区域经济布局、高品质生态环境、高品质生活和高水平安全良性互动。
在谋求高质量发展的过程中，企业是非常重要的组成部分。企业实现高质量发展也应该围绕高质量发展的八大路径展开。除了关注生产力效率和人效的提升外，另一个应该引起企业注意的关键词是新质生产力，即为以创新驱动的高水平现代化生产力，其特点包括新类型、新结构、新技术、新模式、新领域、新动能、新优势、高质量、高效率、可持续的等等。
中国生产力促进中心协会副理事长兼秘书长王羽《新质生产力核心要素指标的思考——形成新质生产力的核心要素指标分析与研究》中提出新质生产力理论公式是新质生产力 =（科学技术革命性突破+ 生产要素创新性配置 + 产业深度转型升级）× （劳动力+劳动工具+劳动对象）优化组合。而社会生产力的发展，归根到底有赖于人的发展，因为人是社会的主体，是生产活动的承担者。人才是第一资源，创新驱动实质是人才驱动。因此，在发展新质生产力的过程中，无论是技术的突破、创新的生产要素配置，还是产业的转型升级，都离不开人才的支撑。
符合当下追求新质生产力的劳动者队伍主要包括两大类：一是能够驱动科技创新、创造新质生产力的科技型人才；二是能够与时俱进，熟练掌握新质生产资料的应用型人才。因此，企业要着重关注的同样也是如上的两大类人才，且要是在通过创新驱动新质生产力和应用新质生产资料方面，能够与企业的长期战略和发展愿景保持一致的新质生产力人才队伍。
来源：培训江湖
