如今，“落地”越来越挑战着每一个培训人。

不像前些年，讲个高大上的理论，讲点搞笑的段子，一天课程就过去了。在知识付费时代，用几十块钱就能听一年的课，那么你老师的课程吸引力在哪里？所以现在人们更加关注培训的落地。

而落地谈何容易，现在基本形成两个派别，派别一认为培训不可能落地；派别二认为不落地还做什么培训？

你的观点呢？培训是否要落地？

什么是培训落地？

关于落地的说法有很多，而一种极端的说法就是培训要解决问题。关于这个观点，我们要拆解来看，首先看培训是否要解决问题？然后看培训需要解决什么问题？

大家一直在说，培训要以学员为中心，那是以学员的什么为中心？其实是以学员的需求为中心，那学员的需求又是什么？在组织内（注意在组织内），培训需求应该是基于企业当前和未来的业务发展需要，对员工能力（知识技能）的要求与其当前能力现状之间的差距。

所以，培训未必能够解决业务问题，因为业务问题的发生有多个原因。而这其中的技能问题，一定是需要培训来解决的。所以，培训的落地不是解决业务问题，而是通过解决员工的技能问题而一定程度上解决业务问题。

比如员工在挖掘客户需求方面有问题，那就要通过培训来让学员掌握这项技能，这就是落地的要求，而至于掌握了这项技能后销售指标能否提升，这个不是培训可以落地实现的。

极端来看，如果产品本来就没有市场需求，员工掌握再多的销售技能也无济于事。

那现在流行行动学习等，其实也在突破我们所说的单纯培训范畴了。如果利益相关者足够重视和投入，通过行动学习复盘等方式可以直接解决很多业务问题。我们说，这样的项目不仅仅是传统意义上的单纯培训项目了，更准确的定义是学习项目。

落地的衡量标准是什么？

高效能人士的七个习惯中有一个非常重要的习惯——以终为始。培训同样要以终为始，所以落地的衡量标准就是培训的目标。

培训项目还可以分为项目的目标和培训课程的目标，为什么要界定这么清晰，因为不同阶段的负责人不同，需要付出的努力也不同，如果混淆培训课程和培训项目两个概念，那大家就是在落地这件事上扯皮。

简单来看，培训项目有前中后，训前就要基于项目需求和利益相关者期望制定培训目标，这包括上课要解决哪些问题，实现什么目标，课后要如何推动，解决什么问题。

我曾经写过一篇文章，专门列举培训的衡量目标，其实培训过程中可以实现至少两类目标：

第一类是在课堂上学员需要训练哪方面的技能，评估这个训练有效性的目标是什么；

第二类目标是在课堂上可以输出什么成果，这类目标一般都是工作坊式的培训才能实现的。

比如，有利益相关者希望学员在上课过程中就能将自己一季度的指标分解出来，制定相应的行动举措，这就是成果目标。

那培训后的目标更需要明确，基于OKR法则，训练落地需要成果目标，比如学员落地的案例，学员行为的改变，输出方法论，对解决某类问题形成了解决方案等等。这类成果是学员训后改变的成果，也是评估的标准。

培训落地谁的责任？

可以说这是所有利益相关者的责任，包括培训管理者，学员上级，学员和老师等，而最主要的负责人是培训管理者，他是整个项目的总设计师和运营官，培训管理者可能感觉到委屈，因为训后落地过程中，学员和其上级至为关键，为什么是培训管理者的责任呢？

需要知道的是，培训课程的结束是训后转化的开始，培训管理者不是撒手不管，如何去调动、激发、赢得各利益相关者的参与度和支持度是需要训前就开始搞定的，而不是寄希望于他们的自发参与。培训管理者要和各利益相关者就培训目标达成共识，就多方在整个过程中需要的参与和付出达成共识，就每个阶段的评估方法形成共识。

需要强调的是，学员是学习的主体，目前大部分培训的评估仍停留在一级评估，仅仅是对课程和老师的评估，其实我们需要评估的是学员的改变，大家需要对每个阶段学员需要实现的改变目标和评估标准达成共识。

训前的落地要求，就是利益相关者就项目目标达成共识，其实制定目标和设定标准本身就是已经在落地，因为大家有了共同的可实现的可衡量的目标，并为此而努力，那就会加速落地，这是落地的第一步也是至为关键的一步。

训中的落地要求，就是培训师在过程中实现这个阶段的目标，包括技能的训练，促动学员制定后期行动计划；如果是工作坊，那就在这个阶段得到相应的成果，比如课程开发要开发出课程初稿来，行动学习要研讨出具体的解决问题的举措和行动计划。

训后的落地要求，要培训管理者和学员上级共同督促、激励、评估学员后期的行动计划，实现相应的项目目标。

来源：培训每日谈

作者：张立志

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