我们一直在研究、探索和实践关于如何快速培养企业的生力军，如何搭建一套培养体系，能够让新生代的人才层出不穷。我们专注于企业在线学习内容的研发和在线学习项目的设计与交付，希望用在线学习的方式来支持到更多企业里面青年人的成长。

如何“将由新生，生生不惜”？这里跟大家分享三个重点内容。

1、建立企业内部的人才供应链的基本战略。

2、搭建企业生力军层出不穷的培养体系。

3、用在线学习项目来助力企业生力军培养的实践探索。

企业人才供给的基本模型

# 建立企业内部的人才供应链的基本战略

我们都知道企业人才供给是由资源输入-系统-产出成果，即Imput、Process、Output三个部分组成。

在企业闭环的系统里，人员构成是核心要素之一。

在组织的不同阶段，整个人才的战略必须要匹配到组织的发展阶段和业务目标。

如果业务在扩张，我们的整个组织规模也会同步扩张，这时候就需要从外部吸纳更多的人才。如果组织规模随着业务在压缩，意味着我们向外流出的人才就会更多。外部的人员招募进来以及内部的人员流动，都会形成组织整体规模的大小。

在组织内部，我们的人才也是基于业务的需要去做优化的配置，整个人才的安排重点有两个。

1、内部调配。

根据业务性质和需求的不同，将不同的人放在不同的岗位上。例如我们会从旧业务调配一些人到新业务上去，支持新业务的快速拓展。这部分我们称为内部调配。

2、内部晋升。

所有企业的员工，在组织里面，他在工作学习中会一直持续不断的成长。随着能力的变强，我们也会将这类员工调配到更高的层级和岗位上，以此更好的发挥他的能力。

基本上整个组织人才供给的基本模型，由外部招募、人员外流、内部的晋升和调配组成，梳理解决好以上四个核心要素就能够构建起人才需求的图谱。

我们在考虑整个人才的组织、人才的规模的时候，同时也要考虑业务发展的状态。我们必须要让内部的人才战略跟业务发展的节奏完全匹配。

构建匹配业务发展的内生型人才战略

我们在构建企业人才战略的时候，通常要考虑两个部分。人才战略伴随着业务战略，因为业务战略有长期、短期，所以人才战略也有短期和长期之分。

短期更关注当下目标的完成，长期更关注我们面向未来的一些预测和资源的预配置。在当下看未来，很多事情对当下是成本，但是对未来它是必须要做的事情。

我们在看人才战略的时候，主要观察以下几个要素。

1、人力目标。

对于整个组织而言，整个人力目标整体上是增量（正）还是在压缩（负）的？增量的结构是怎么构成的？是在不同层级，还是在不同的职能维度？分别有什么样的人需要配置进来？

2、场景。

评估整体的增量或者结构里，要核算业务的扩张与流失的补充占比分别有多少。如果是业务扩张，还需分析是成熟业务的扩张，还是新业务的拓展，以上要素都会对人才有不一样要求。

3、评估维度。

人才需求的质量评估。在行业TOP型、普通型、基础型中，公司需要的是哪种人才？

在人才的获取策略上，依据不同的评估纬度你会有不同的考虑。另外，关于人才需求的规模（数量），你采取的手段和策略也完全不同。

最后还要看市场供给的满足度，有些人才在市场上很稀缺。比如90年代，中国市场上半导体方面成熟的人才很少。特别是高斯线，在中国市场上几乎找不到成熟型人才，那时候我们就必须把目光投到境外，比如韩国、日本等。

那还有其他办法可行吗？当然，就是要用新人来培养。所以，市场供给的满足度也非常重要。

4、任务。

把所有的东西都拆解。从我们获取人才或建构整个人才的任务中，要梳理清楚任务中人才结构的要素，他们的认知、要求以及我们用哪种节奏来招募最合适。

在我们过往的工作中，常见的几类人才战略如下：

1、掐尖战略。

人才的掐尖战略就意味着你都是去获取最头部的人才，不同的组织会不一样。如果你把战略定为掐尖，就意味着你在人才获取的时候，目光只聚焦在头部人才集聚的地方。

2、屯兵校园。

兵力都囤积在校园，大量的人才皆来自于校园招聘，我们在基层人才的获取上一般是不从外部招募的。

3、内生战略。

当我们定了内生战略，就意味着我们内部的、逐级的人才配置都是通过内部培养和晋升来实现。

如果屯兵校园和内生战略这两个结合，就意味着我们在组织规模扩张的领域，唯一的或者说90%的入口都来源于校园新人。我们对于校园新人每一年都会投入大量的资源去培养，随着他们的成长，依据实际情况放到不同的岗位上去。

不同的战略对人力资源具体的工作会产生非常重要的影响，所以我们会全面的去考虑分析。

核心人才的内生型供给是HR职能的战略性目标

一个组织成熟以后，都期待实现屯兵校园和内生战略相结合的模式。因为屯兵校园意味着你有机会招聘大量优质背景的伙伴。同时，这群人进到组织里面你需要一个相对长的培养周期，很多新人是有机会超出企业当下对于新人的需求的。

持续的培养会让组织里所有的人对组织的凝聚力、归属感以及整个业务的熟悉程度，一步步呈现上升趋势，能够形成非常高的联动效应。

在组织里相同的岗位上，因为对于整个组织和人员非常熟悉，他们整体协作的效能都会有大幅拉升。

# 搭建企业生力军层出不穷的培养体系

任何一个组织都有内生型和外供型两个部分同时存在，基于组织的成熟度以及外部市场供给的不同，你考虑采用的人才策略就会不同。

长期来看，即使你现在处于一个创业阶段，快速发展阶段，但随着组织慢慢的稳定和成熟，你就一定会回归到内部人才的内生型供给。所以作为人力资源的长期考虑，战略性的目标和内生型的人才供给是我们非常重要的一个考量。

内生型人才培养的战略，我们到底如何去实践和精进？我们会分两个部分和大家展开分析。

1、体系的搭建。

我们以TCL鹰系人才培养体系（见图2）做一个示例。从一开始校招新员工（雏鹰）到骨干（启翔），然后再一级级往上（飞鹰-精鹰-翱翔）。在整个体系里面，其实它是通过一个又一个的培养项目串起来的，每个项目之间也有一定的联系。

图2：TCL鹰系人才培养体系

只有项目和项目之间能够形成相互的联动和匹配，才能够有效的构建起一个完整的人才培养体系。

其实人才培养体系，基本上都是源自于拉姆·查兰的领导梯队模型，从个人贡献者到一线经理人、部门总监、事业部领导人、高管、首席执行官，通过这样一个路径搭建梯队。

这里有一个非常关键的地方，就是基于岗位角色进行定位。

每个岗位角色在不同的阶段都可以拆成三个关键时期。

后备期，从个体贡献者里面选一些人发展成领导他人的角色。未来晋升的时候，我们会从这群人里面去挑新人；

新任期，当这个人升到某个岗位的时候，他会面临什么样的挑战？

在岗期，当他已经基本掌握了岗位所需的要求后，在岗位上如何持续发展？

所以不同的阶段是我们要有不同的考虑和设计的。

在这个路径中，基本上每个岗位都有一系列的角色，同时也有一系列的关键任务需要完成。我们在培养的时候，必须要从关键任务出发，从他在这个岗位中扮演的角色出发，这也是我们在考虑设计人才培养时要关注的几个焦点。

小结：

拉姆·查兰领导梯队3个核心：

1、基于岗位角色进行定位。

2、基于岗位角色的不同阶段设计定位，包括后备期、新任期和在岗期。

3、组织中人才发展路径是由一系列岗位角色的合集，不管是专业岗还是管理岗。

TCL“一梯两翼”的内生型人才培养体系全景

全景图里面包含了人才培养体系的若干个路径。可以很清晰看到每个人从进入组织后他是如何在这条路径（管理路径或专业路径）上去发展的。

在人才培养的体系里面，我们需要考虑两个关键点。

1、没有显性化的体系图谱，不代表脑海中不需要有未来体系的画像，基于未来体系画像的模块设计，才能确保模块与模块之间有机耦合，真正形成体系。

我们以新任经理为例。首先我们要考虑后备经理，那么后备经理到底要培养什么呢？我们认为后备经理本身的角色还是一个业务骨干，就是个体贡献者。未来如果他升经理，有一些知识技能需要长周期的培养，这部分我们可以提前预培养。当他到岗后会有很多工作扑面而来，我们就围绕着高频工作所需要的技能给他做一些赋能。

此外，我们如何培养已经到岗的这类群体？一个是他新任阶段所学技能的持续强化；另外就是有些长周期、低频且重要的管理技能以及领导力在岗阶段要去重点发展。

所以当你去切割不同项目的时候，整个项目的有机耦合就会成为一种可能性。

2、培养体系的搭建不是画一幅图，而是一个模块一个模块做出来的，是跟随着组织发展长出来的。

我们还是以TCL为例，整个鹰系也不是画一个图，然后一下就把它做出来了。我们是基于不同阶段的业务发展的需要，虽然TA与我们的体系看着不太一样，但是我们把它放到刚才谈的体系架构中去，TA就变成了一个有序的人才培养体系。

最后强调一下，所有的体系在脑海里可以有画像，但执行阶段我们一定是匹配着组织的需求节奏，然后一步一步把每个项目做出来，最后放到一个体系里面，形成一个有序的画面。

做好企业生力军培养是夯实内生型体系的最后一公里

我们在做整个人才培养的时候，其实大部分的精力还是花在公司最核心的人群（中高层群体）。80%的精力和资源我们是投在了20%人群上，甚至可能还不到20%。

如果我们真的要构建起整个企业的人才供应链，就必须要看到现有人群中80%的群体。

在考虑这个问题的时候，我们也许会觉得这需要分不同的阶段。比如整个组织内的人才培养的成熟度不足时，核心焦点还是要放在中高层。

对于TCL这样的组织而言，经过了几十年的发展。所以我们在中高层上投入的资源和持续的关注已经很成熟了，体系也很成熟了。这个时候我们必须要夯实整个内生型人才培养体系的最后一公里，要把那80%的群体更好的关注起来。因为这群人也是我们整个组织人才发展的核心源头，是骨干人才的人才池。

来源：培训江湖微信公众号

作者：李之