在接到业务人员抛过来的问题或需求时，你的第一反应是什么？

当你刚接手一个新项目时，你的第一反应又是什么？

你的脑海中是否有“框架”去衡量、决策如何对接和解决眼下问题的答案？

如果你现在还不能立刻反应出这个框架，那么赶紧往下看，希望干货满满的本文对你有所启发。

如果遇到文章开头的问题，我们可以从人才发展的三个顶层设计逻辑出发来进行项目设计。

→  基于能力模型做设计

→  基于岗位任务做设计

→  基于绩效问题做设计

01

基于能力模型做设计

这种做法，相信大家应该并不陌生。它是从员工的胜任力/能力模型出发，分析能力现状和差距，针对特定人群差距进行设计和培养。例如设计公司领导力发展体系、技术人员发展体系等。

整体流程如下图所示：

人才建模

运用人才建模的技术定义岗位的能力模型及标准，能力分级可以公司内部的职级或员工成长阶段等为逻辑进行划分。

常规的建模流程

人才测评

基于能力模型及标准开发/选择测评工具，建议组合2～3个。

常见的测评工具

人才盘点

基于九宫格的盘点逻辑，结合员工的业绩进行人才盘点，将人才进行分级，针对不同的人才制定差异化的培养策略。

九宫格人才盘点

人才培养设计

基于测评及盘点的结果，结合业务侧对于此类人群的培养诉求和要求，设定培养的目标，制定培养的策略，设计培养项目。

某企业的培养项目设计（例）

■ 基于能力模型设计的优劣势

优势

→  体系化：是一套完整的人才发展体系设计逻辑，有标准、有依据、有支撑。

→  可持续：在岗位相对稳定的情况下，可在组织内部持续，延续使用，无需较大的迭代和调整，简单理解为“一劳永逸”。

→  完整性：可以与岗位任职资格，员工职级体系等打通完整的人才管理体系，与组织内部的人才标准，选拔，晋升结合性强。

劣势

→  成本高：在设计阶段的人力成本和时间成本投入非常高。

→  培训技术专业性要求高：对于设计体系的人员要求非常高，要具备完整的底层逻辑和每个环节的具体技术应用能力。

02

基于岗位任务做设计

第二种是基于岗位工作任务做设计，它是从员工的实际工作任务/场景出发，提炼梳理关键的流程、节点、要素，接下来再从中提取完成这些任务所需要的知识、技能、态度（素质）、再进一步对应课程清单和体系，最后设计学习方案，例如设计公司销售人才，市场人员等发展体系。

我认为与基于能力模型做设计的不同点在于，它是侧重“工作任务本身”，人才发展的重点是本岗位人员如何更好的完成任务，达成工作业绩；而基于能力模型做设计则侧重于“工作能力本身”，人才发展的重点是岗位人员综合能力、岗位胜任度的提升，达到岗位胜任的要求。

本页部分内容思路来源于百年基业《引导式学习地图构建》

岗位任务梳理

与业务专家/管理层研讨萃取梳理出岗位的具体工作任务，通过打分或投票的方式确认其中的典型任务，典型任务一般是5～9条。

关键工作流程梳理

梳理典型任务的工作流程、步骤，以及要点，再从中选择最核心、关键的流程。

岗位学习地图梳理

根据岗位任务和关键工作流程首先提取完成任务所需要的知识，技能，态度（素质），形成KSA清单；下一步将KSA清单进行分级（按照职级/阶段）等，形成岗位的学习地图。

学习项目设计

根据学习地图规划设计具体的学习项目并进行推进实施。

■ 基于岗位任务的优劣势

优势

→  针对性强：是基于某个岗位工作任务场景出发，与本岗位的关联性非常强，落地性强。

→  体系化：针对某个岗位的体系化比较强，具备完整的人才培养路径。

劣势

→  业务/岗位熟悉度要求较强：对业务，对岗位本身越了解，越熟悉，设计出的内容越能贴近岗位本身。

→  成本高：针对于不同岗位，需要逐一定制和设计，时间和人力成本较大。

03

基于岗位绩效目标差距做设计

第三种是基于岗位绩效目标差距设计，它的出发点是当下某个绩效问题，通过拆解该问题的影响因素、原因，进而制定针对于该问题的学习干预措施。

与前2种不同，这种方法是基于“短期的”“当下的”“某个绩效问题出发”，例如针对”本季度人效提升20%“的销售人员发展体系设计。整体流程如下：

本页部分内容思路来源于绩智国际版权课程“绩效改进：把业务问题变成业绩结果”

确认绩效问题目标

首先明确预期的结果和现实的结果，找到本次绩效问题的提升目标，目标一定是量化的。

拆解目标影响因素

通过总量拆解和结构化拆解，找到达成目标的关键价值链和关键人群，再进一步找到其中的关键变量（确定1～2个关键的小指标）。

目标影响因素拆解方法

本部分内容来源于绩智国际版权课程“绩效改进：把业务问题变成业绩结果”

总量性分解举例

总量性分解是业务常用的方法，那么结构性分解用的比较少，但是确是非常关键的一步。必须从目标中找到影响目标达成的关键的影响因素。简单来说，我们需要将目标进行“公式化”，找到目标达成的业务逻辑关系和价值链。

例如：销售额=客单价*客户数量 

         客户数量=老客户数量+新客户数量

拆解之后，我们进一步分析这些影响因素中，对于现阶段目标达成影响最重要的因素是哪一个？其中这个最重要的因素需要满足“相关性、变化性、可干预性的特点”。

比如根据公司实际的业务发展情况，销售额的达成主要是与新客户数量相关性更大，那么我们可以锁定出上述目标的关键绩效变量为——新客户数量。

分析原因

进一步拆解影响关键变量改变的原因，可以通过典型骨干的萃取分析和BEM模型的方法进行分析，找到核心的原因和差距点。

典范绩效分析法：就是找到标杆，萃取经验，找到绩优人员的好做法，分析其背后的逻辑和经验，沉淀后推广。

BEM分析模型：从外部环境和员工个人两个大的方面，信息、资源、激励、知识、能力和动机六个小的方面进行系统分析，哪些因素影响关键绩效变量的改善。

学习干预

针对核心原因和差距点，有的放矢，制定学习干预措施。

■ 基于绩效目标差距的优劣势

优势：

→  目标性强：基于具体绩效问题具体设置的学习干预方案，对于绩效目标的影响作用和效果比较强。

→  成本低：时间成本和人力成本要求不高，是一种快速响应快速落地的方式。

劣势：

→  可复制性差：针对单点问题的学习解决方案，是具体问题具体分析而来，无法直接复制，不成体系。

那么，在实际的人才发展工作场景中，如何进行选择和匹配？我结合过往的经验和行业通常做法，整理了一个框架，供大家参考。

以上三种人才发展的设计逻辑，希望对大家有所帮助，先掌握顶层设计的逻辑，再动手做设计，才能更好地上接战略，下接绩效。

来源：培训杂志 

作者：吴双