众所周知，培训需求是培训项目的起点，也是核心要点，只有准确把握业务部门的真实需求，才有可能交付高满意度的项目。

现实情况是，培训部门花费了大量精力，用科学的方法分析了学员需求，还是会出现“药不对症”的现象。究其原因在于，培训需求是个“会变异的物种”，它从诞生到真正落地实施，会经历项目可行性研究、项目评估、项目计划三个阶段。

培训需求经历的三个阶段

一般来说，培训部门会将大量的时间花费在第三个阶段的需求调研上，却极少重视前两个阶段，尤其是第一阶段。如果忽视项目的可行性研究，在不清晰甚至是错误的项目立意下，学员需求调研做得再细致，再聚焦于行为也是缘木求鱼。

也就是说，培训部门只有准确把握需求所处的演变阶段以及当下的存在形式，找到恰当的调研对象，配以合适的分析方法，才会让项目执行获得“老中医诊脉”般的效果。

01

项目可行性研究

你想的，真的可行吗？

通常，培训项目是从项目发起人的一个“想法”开始的。这种想法的源头可能是一种感觉、看到的一个现象、想到的一种对策或观点。

示例如下——

感觉

员工不懂得“以客户为中心”，所以我感觉要重新回顾一下对待客户的“关键时刻”；多家企业开展了继任者计划，我感觉我们也要启动。

现象

研发经理与后端和平台的同事沟通不畅，因此需要一节沟通课程；尝试了各种方法解决这个问题，但效果不佳，我们需要一场创新思维培训。

对策

集团下达了执行绩效管理制度的要求，接下来应该赋能相关管理者掌握这些制度。

观点

中高层就应该理解企业愿景，必须给他们培训相关知识；外部讲师虽精于理论，但无法与自身业务相结合，我们要发展内部讲师。

……

培训部门经常会从业务负责人那里听到类似的培训需求，有些甚至是人资一把手提出的工作要求。但细究起来，项目发起人并未真正有时间，或者具备专业能力和相关资源来分析这些需求。

此时，培训部门就需要针对项目发起人提出的需求进行“三性”分析——从立项的必要性、迫切性和可能性三方面着手，完成项目的可行性研究。研究结果会决定这个项目是否需要立项，以及立项的立意点何在。

立项的必要性、迫切性一般围绕“为什么、是什么、急什么、要什么”四个方面，采用需求访谈的方式展开。四问的结果基本可以判断项目的走向，也就是发起人想要解决的问题和期望产出的结果。

培训项目是否要立项的调研方向和具体问题

“理想很美好，现实很骨感”。项目发起人的想法是否真的可以通过某些手段得以实现？这还需要进行“立项可能性”分析，也就是分析是否有可行的解决方案、问题可能解决到什么程度、组织需要付出多少成本等，主要涉及以下几方面。

→  原因分析，确定造成问题的根因，包括表面原因、内在原因、主次要因素等。

→  与内外部的培训机构或者同行进行沟通和咨询，探索可能的解决方案（未必是培训方案）。

→  评估方案实施后的效果，可能的交付成果。

→  方案实施的代价（预算、培训所需时间，业务负责人、学员的时间投入，对其他人或者部门的影响等）。

→  评估项目可能带来的风险。

当以上分析都结束之后，汇总出结果，即可进入项目评估阶段。

02

项目评估

搞清楚需求的本质是什么

项目发起人的想法经过“三性”分析后，已经以文字的形式非常清晰地展现出来。面对分析结果，他需要给出是否立项的定论。当然，培训部门总结出调研结果时，也会就项目评估提出一些建议，一般分为两个方向：立项，给出可行的解决方案；不立项，这个想法到此为止。

培训项目立项的理由，以及不立项的原因

以业务部门BP向培训部门提出“跨组织沟通”，最后获得立项的培训需求为例——

培训部门分析了10个以上跨组织沟通案例，发现两类问题比较突出，一是跨部门协作时，各自任务边界不清晰；二是产品部门发给研发部门的客户需求文档不明确。

与业务负责人访谈之后了解到，该业务团队新并入其他部门，当前的研发任务是前探性项目，该项目由两个部门协作完成，双方沟通意识比较强。对此，培训部门给出了不同层次的解决方案建议。

培训部门给出的不同解决方案

以“重新界定项目边界”的案例为例——

集团提出中层干部储备需求，聚焦P4级别的产品经理、研发经理以及销售总监三个岗位。在接到这个项目需求时，项目经理首先进行了三性分析，发现项目的必要性和迫切性均是高分值。

→  必要性分析

三个岗位符合储备干部的标准，尤其是销售总监岗位在未来的需求量比较大，产品和研发经理则是支撑各BU业务成长的关键岗位，其中，产品经理培养难度大。

→  迫切性分析

公司业务持续的双倍业绩增长要求，以及新业务的持续孵化均需要大量中层管理岗位，同时P4级别产品经理目前仅有30%的储备度。

在分析可能性时，项目经理遇到了困难，难点集中于产品经理的储备上。公司内部现在没有成熟的产品经理培养方法论，且各BU对于好的产品经理潜质的认知不统一；产品经理核心能力（STP、客户价值的发现和转化、商业成功）的培养不在人力资源部；人力资源部在该岗位储备上的优势在于识别向上发展的张力，以及团队管理和领导力培养。

此时，两个选择摆在项目经理面前，一是与其他部门合作设计和实施项目，兼顾三个岗位的团队管理和业务管理能力的识别和培养；二是聚焦HR的优势能力上，不涉及专业管理能力的培养。两个可能的选择提报给HR领导决策后，HR领导最终决定选择二，项目立项的立意点为“识别与培养未来中层领导干部”。

面对项目发起人的想法，培训部门与之一起探讨真相，厘清问题本质，并提出合理化建议。因此，该阶段也成为培训部门打造专业影响力的关键一步。

03

项目设计

让需求稳定落地

当项目发起人确定立项后，项目便进入计划阶段。该阶段，培训部门基于立意点，开始调研学员的具体行为，寻找差距，进而制定出适配的培养方案。

此时，学员的需求调研会存在两种情况：培训主题明确；项目立意清晰，但培训主题不明确。

上文中提及的“跨组织沟通”培训，就属于主题明确的情况，此时就可以基于该主题直接进入学员层面的访谈、调研、行为观察等。需要特别注意的是，主题明确时的学员需求调研，颗粒度越小越好、越行为化越好。

“辅导下属”主题的行为访谈提纲

“以绩效为导向的业务管理”主题的调研问卷

若项目立意清晰，但是培训主题未明确，这种情况通常为本年度新立项项目，比如上文提及的中层储备项目。经过可行性分析后，项目立意已经确定为“识别与培养未来中层领导干部”，但是项目中“培养什么”和“识别什么”还未明确，此时就不能直接进入学员调研，而是需要“从上向下”进行需求的明确。

“从上到下”调研要上到什么层次？

取决于业务线上谁真正关心这个项目，比如关心中层干部储备的人一定不是目标学员的直属领导（也就是现任的中层），而应是中层干部的直接领导，他们是未来要“使用”这些中层储备的人。而有些公司级高潜人才储备，尽管入池学员仅仅是一线员工，但最关心这个项目的人可能要“上”到CEO。

对不同层级的领导进行调研时，重点和方式方法并非一样，希望获得的结果也应有所区别。调研结束后会产出项目需求文档，培训部门可以据此开始撰写项目建议书。

不同层级干系人的调研区别

至此，培训需求的三阶段变身完成。如果将需求调研比作培训项目的战术，“三性”分析和项目立意的选择就是培训项目的战略。用项目战略指导方向、用专业的学习发展技术瞄准靶心、用高执行与横向影响推动项目，培训才能圆满达成既定目标。

来源：培训杂志

作者：张丽丽    广联达人才发展资深专业经理