如今，管培生培养计划正在很多企业如火如荼地展开，这种“以培养公司未来领导者”为主要目标的人才储备计划在执行期间稍有不慎就会被各方吐槽——

轮岗部门主管：这个月又来个管培轮岗，尽心尽力教会了他，最后又不定岗在我们部门，真心不愿意拿出大把时间带。

轮岗部门同事：有些管培生眼高手低，基础的活不爱做，天天想着改善公司，净找事。晋升那么快，拔苗助长，乳臭未干就在那指指点点。

培训组织者：为什么又有管培提离职，这大半年几乎没怎么干活，纯学习拿工资，每周每月团建跟着，怎么还不满意？

管培生：我一个名牌大学毕业就来做这？我学生会时候手下就管理几十号人了……

面对这些吐槽，作为培训人，我们应该如何应对，又该怎样做好管培生的培养工作？

01

你的管培生项目，到底是做什么的？

公司的管培生是用来活血组织，还是以中层管理职务为目标？

这个定位不仅关乎着培训后续配套动作，也需要与招聘部门拉通对其认知，确保在招聘环节就匹配到合适定位的人才。下面用一个表格来生动呈现。

明确了管培生培养项目的定位后，接下来要做的就是让组织内各级员工提高重视程度。

知易行难。想要让大家都接纳管培生，可以从三点出发——

高层达成共识

在很多企业中，管培生培养涉及公司全年的人力资源规划，高层参与制度的设计及改善，可以为项目扫清不必要的障碍。正如Aronson and Mills (1959)提到心血辩护（Effort Justification）效应，即“在一件事情上付出越多，对它的态度就会越喜欢”。

获得中层配合

管培生项目能否获得企业中层配合与支持，其关键在于他们能否真正参与其中。这就需要他们参与制度的设计、实施与反馈，并将各自的配合表现纳入业绩评估中。

取得普通员工的理解

初入职场的管培生，大多对新环境充满忐忑，如何为他们营造和谐友好、团结互助的成长环境？

在管培生正式入职之前，要在以部门或组为单位进行宣导，提前出梳理管培生的基本信息，让老员工了解管培生的情况。试想，当你入职时，大家都能喊出你名字，了解你的情况，是不是更亲切？同时，也可以根据企业情况对管培生制度进行宣导，顺便拉一波内部推荐。

02

如何设计管培生项目？

可以参考的管培生培养制度有很多，比如集训、轮岗、导师制、师徒制、代岗、学长连结……

想要完善制度跟进，可以重点关注以下6点——

明确发展路线，给机会不给承诺

给管培生做好职业规划，让他们看到自己发展前景。可以根据职级、职务、薪级等给到规划。比如：一年轮岗、三年主管、五年经理，或半年轮岗，一年P5、三年P7等等。

岗前设计

对于签了offer的管培生，我们也不能掉以轻心。他们通常是优秀的校招生，手里经常握着不止一个offer，并且在正式入职前，他们也会关注公司的最新动态。对此，可以设置专人进行不定期的沟通，尤其是对一些外地的管培生，提前在生活上予以关心和帮助，

同时，还可以针对管培生设计一些有意思的互动活动，最近流行的“一周cp”就是很好的选择。可以设计连续七天的打卡活动，每天设定一个主题，比如“分享你的下午茶”，公司HR发一半的照片，管培生拍另一半照片，然后组合起来，场景要尽量能匹配。这样既有利于介绍公司福利，也能提起管培生参与度和好奇感。

集训设计

集训，作为管培生培养重要的一环，也最容易给他们留下深刻印象，对于培训人而言，也最容易有所产出（学员感受、训后宣传露出，都是一次很好的机会），并且我们也可以在集训时观察大家，加深对个体的了解。

次数：可以根据公司情况，分为城市集训、区域集训、业务线条集训、全国集训等

频率：入职培训、年度培训、转身培训

时长：两天、一周、一个月

举例：百强企业某BU管培生项目设计思路

虽然管培生身上有诸多优点，譬如对事物充满好奇心，思维活跃、发展空间更大等，但他们身上的缺点也很明显。首当其冲就是所有应届毕业生的通病——职业化程度较低，对此我们可以在集训中加入职业化课程，以便他们快速成长。

另外，还有部分管培生存在眼高手低、好高骛远的问题。但本质是对工作岗位和行业的不了解，以及对职业生涯规划的不清晰。这两点我们也可以在集训阶段，通过一些定制化课程帮助其明确的。

在岗设计

在岗阶段，除了轮岗和定岗外，还可以加入一些活动环节，可以根据公司对管培生定位和重视程度而言，有所区别。比如，想要帮助他们融入的可以采用高管座谈会、读书会等形式；想要锻炼其团队意识的可以采用剧本杀、密室逃脱等。总而言之，只要活动在他们的兴趣点上，就能起到效果。

根据图数室2021年12月发布的数据显示，对现在00后大学生群体而言，“上网捕捉到的信息”对自己影响最大（34%）。当谈及“炒公司鱿鱼”时，由于“办公环境太差”而选择辞职的人最多（54.2%）。

每一代人有自己的成长环境带来的特性，由此看来，给00后提供与大佬交流和学习的机会，做好工作的关怀，给予足够的“卷”的空间和机会，更能让他们自发主动。

资料支撑

检验项目效果，不能局限于培训效果评估，更多的是看项目能否紧扣目标，结果无非三种，离职、留任、升职。如果等到结果呈现时，再做甄选就为时已晚了。因此，资料支撑需要做在前面。可以提前准备好一些资料，比如：

培训部内人才档案，记录管培生表现和所有资料的汇总；

导师教练评估表，同时要为导师教练提供前置的工具和赋能；

管培生呈现的结果，如汇报ppt，比赛成果，小组共创的思维导图或模型等。

建立与其他制度和培养的联动

培训人可以尝试打通管培生项目和其他培养项目、岗位晋升等模块。比如，管培生在校招时的现身说法，成功带出一位晋升的管培生为参加经理班的加分等等。让整个项目在企业内走通，玩活。

管培生可以是企业忠诚度最高的员工，他们是否有水土不服的顾虑，很大程度上取决于你的项目能不能抓住他们。加油吧，培训人，愿我们的管培生都能成长为公司的栋梁。

来源：培训杂志

作者：张佳钰