第三级评估主要通过两种方式来提升培训的价值:

从培训中发掘出参训学员所使用的是哪些技能、知识和工具，谁在使用，何时何地使用，如何使用等，这样你就能够改进学习方案本身，使之更具有相关性，更为有效。

找出那些有利于或阻碍在培训中所获得的技能和知识的应用的绩效系统因素。这样你就能采取一些策略，确保更多的人在对他们的绩效至关重要的环境中更为有效地应用新的技能或知识，从而推动产生重大的企业效益。

换句话说，第一个方式是提高培训本身，而第二个方式是改进对培训的应用产生影响的企业环境。每个目的都是有价值的，而且他们之间相互依存，因为好的培训本身并不能确保将培训中所学习到的东西应用于工作之中——它仅仅提高了将培训应用于工作中的可能性。

正如培训的逻辑所示，培训的价值只有在将培训中学习到的东西实际应用到工作岗位时才能体现出来。将培训所学应用于工作，一部分是受能力的驱使（你是否有能力做某件事），更大一部分是受工作环境的驱使。来看以下案例：

假设有一些人刚刚参加完培训，再进一步假设培训做得很好——与他们的工作相关，学员确实获得了新的能力，而且，如果这些能力能够得到应用的话，就会给企业带来价值。现在，假设其中一人刚结束培训回到工作岗位，遇到了他的老板，两人的对话如下：

经理：你刚刚培训完，感觉怎么样？

职员：哇，太好了！我学到了很多，而且学会了一些做工作的新方法。

经理：很好，真高兴你喜欢这个培训。但是，由于你刚刚参加完培训，让我来告诉你一些我的想法。我们看待事情有两种方法。一种是你在培训中所学到的理论上的方法，一种是现实生活中我们做事的方法。

职员：哦，我明白了。

经理：那么，你现在在哪？

职员：我是在这吗？

经理：是的。那么你认为你该如何工作呢?

职员：按照我们这儿做事的方法？

经理：对了，我早就知道你会明白的。很高兴我们的看法相同。现在，你可以自由尝试你在培训中学习到的一些东西，但是要确保你的工作速度不能慢，也不要扰乱我们在这里喜欢的做事方式。明白吗？

职员：嗯，好的。我明白了。

尽管这个例子可能有些极端，然而确实表明了职员将培训中的所学应用到工作中的情况更多的是受工作环境的影响（比如老板的支持，每日的工作压力，相互冲突的绩效动机），而不是培训本身——无论课程设计、培训材料和导引师多么重要。所有的人力资源开发专业人士都见证过很多这样的案例，回到工作岗位后的因素阻碍了员工将在培训中所学到的技能或知识应用于工作当中。

一个巴掌拍不响

现在我们来假设一下相反的情景。员工参加完培训返回工作岗位，但是可能没有充分地学到新的能力，或者没有学到相关的技能或知识。如果员工所遇到的经理和上面假设事例中的经理截然相反，这个经理愿意而且期待员工将新的能力用于工作之中，那么在这种情况下仍然不会发生绩效的改进，因为首先员工们并没有很好地学到正确的知识。结果如何呢？依然是不能创造价值。

我们认为，即使培训很好地传授了新的技能，学习和开发部门也不能为培训所学是否应用于工作中而独自承担所有责任。如果员工缺乏绩效改进的必需的能力，我们也不能期待单靠支持绩效改进的环境（supportive performance environment）就能产生新的或者更好的绩效改进以及由此取得的效果。第三级评估是学习和开发部门用来帮助整个企业提高业绩的重要工具。学习新的技能往往是改进绩效并最终改进企业的业绩的必要条件，但绝不是充分条件。我们既需要良好的能力，也需要支持绩效改进的环境来见证有价值的绩效改进，最终带来巨大的企业效益。第三级评估如果得到建设性的应用，将有利于这两个目标的实现。

应用第三级评估帮助改进学习效果

很明显，培训是否能够给企业带来影响不应该仅仅由学习和开发部门负全部责任，因为大部分影响最终是受学习和开发部门之外的其他因素所驱使，例如主管，经理，高级领导，人力资源系统负责人，以及其他所有创建和控制绩效文化与环境的人。尽管整个企业应该对培训效果负责，但是学习和开发部门在其中发挥了至关重要的作用。学习和开发部门可以控制某些条件，引发积极的行为改变，改进绩效并收到明显的效果。学习和开发部门的责任都归于有效的课程设计和成人学习的理论和实践之中，例如：

培训之前确定正确的行为目标。行为目标不仅仅是培训课程中的学习目标。行为目标应该缩小培训和工作岗位之间的巨大差别，确定新技能应该于何地、何时、如何、以及与何人应用于工作之中。行为目标越是因情境而异，将培训所学用于工作的可能性越大。

包括正确的理念和内容。培训课程的内容应该以行为目标为基础，包括需要理解的理念和原则，需要学习的技能，有助于学员理解理念的模型，以及帮助学员有效地表现出预期行为的工具和流程。

包括能够传达信息的有效的学习方法。培训课程的目标和内容连同成人学习的原则应该为所有课程寻求学习方法。高质量的培训课程应该避免授课时间过长，使用幻灯片过多。相反，发现学习、模拟演练和有组织的角色扮演应该成为教学设计的基础。

培训内容中包括恰当的案例。教学内容应该准确真实地反映员工将会遇到的真实的工作条件。尽管使用新的内容也能达到学习效果，但是要确保教学内容能够帮助员工缩小与真实的工作情境以及现实的差距。

包括带有反馈的技能训练。技能的掌握和使用的持久性在很大程度上取决于实践。优秀的培训师明白这一点，并且肯定会在他们的教学设计中的相对“安全”的场景中安排练习和实践。实践也要求反馈，这样技能就会更加完善。

包括实施计划。帮助学员做好应用所学技能的计划以及对困难的预测，有助于提高应用的可能性。

上述几点只是能够推动学习的深度和持久性的课程设计和实施因素中较为重要的一部分。更为全面的内容可参见本手册的其它部分、其它出版物和课程。这些都和第三级评估相关，因为如果我们在后续的调查中发现，培训技能未得到应用，这就有可能意味着上述因素中的一个或者多个不同步或者不一致。例如，员工没有应用所学技能有可能是因为培训设计和实施之后，工作环境因素发生了变化，培训设计中所包含的案例和练习与新的工作环境不再具有相关性和实际性。

因此，消极的第三级评估的结果（培训所学并未得到应用）产生的根本原因可能在于培训项目本身的设计和实施。这种可能性总是有的，如果存在能够解释培训所学未得到应用的根本原因，那么学习和开发部门应该立即采取措施予以调整。

但是，我们必须补充一点，第三级评估只是发现培训设计和实施失败的“最后手段”，这种方法并不是最优的，而且具有滞后性。在考虑或实施第三级评估之前，对培训设计本身的良好的评估，坚持正确的教学设计过程和良好的第二级评估（即对学习掌握的评估）都应该能发现这些失败之处。这有点像明知马已经逃跑了，却在粮仓的门上安装运动传感器一样。

然而我们也认识到，学习和开发的实践者们也许会遇到这样的情况：在培训设计和实施开始之后他们才参与到评估这一过程之中，他们没有别的选择，只能通过找出工作中真正发生的情况来探究学习的相关性和质量。企业内部的事情变化很快，这也是不争的事实。因此，在培训实施阶段的一份良好的课程设计，在市场和工作条件发生改变之后可能很快就会变得不适用。在这方面，第三级评估更像是需求分析，实际上更是学习和开发部门与动态的工作环境及其所呈现的需求保持联系的好方法。

以上内容共勉！

来源：培训江湖

来源：安迪曼