如今，企业环境越来越复杂，行业竞争越来越激烈，业务发展越来越有挑战。从黄金时代、到白银时代、到黑铁时代，加上黑天鹅事件频发，绝大多数的企业必须重塑自发展路径，在寒冬中储备好内功，以便在春天到来的时候获得先机。

黎明前的黑暗，考验着组织的方方面面。有的企业精兵简政，紧衣缩食，砍掉不直接产生绩效的部门，比如人才发展与培训部门。我们习惯于头痛医头，脚痛医脚。特别是对于很多重要不紧急的事情，往往让位于紧急重要的事。这不单是人的惰性，也是企业的惰性。

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亮剑——业务赋能势在必行

企业培训往往被认为是重要不紧急的事，主要因为我们把培训的职能仅限于能力提升和人才培养。培训的本质是一种管理的手段，培训部门不仅要为业务发展赋予能力，更需要赋予某种能量，也就是通常所说的“赋能”。

在业务部门苦于问题越来越多，绩效越来越难的时候，培训部门更需要有支持业务发展的决心和魄力，要在助推业务发展上敢于“亮剑”，敢于拿出硬碰硬的手段和结果。过去的黄金时代，白银时代，我们还可以从长计议，但是到了黑铁时代，我们必须从后勤保障的定位，变成一线领兵打仗将领的参谋和政委，必要时也能冲锋陷阵。

培训不等于赋能，赋能是综合的管理干预手段。培训是很具体的工作，赋能有时候是无形的，多变的，甚至是一种做组织干预的“手感和体感”。当然，如果穿透去看，赋能的常见方式也不过几十种，但是赋能实则是LD、TD、OD与业务的多种形态的组合。

因此，可以把业务赋能理解为，以业务问题解决和绩效支持为目标，应用包括培训在内的多种赋能手段促进业务发展的过程，它关注业务自身的长期能力建设，而非短期的管理干预。

CSTD组织的2022中国企业培训市场调研分析报告显示，当前企业培训部门面临最大的挑战也是绩效支持。如何解决业务问题，如何提供绩效支持，业务赋能将是培训管理者迫切而明智的选择！

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升维——转型之路充满考验

从HR培训到业务赋能，是必经之路，也是必然选择。但是，我们也看到很多从HR培训转去为业务赋能，看上去还是做培训，但是阵亡率却很高，问题出在什么地方？转型之路会面临哪些挑战和考验呢？

一是从专业思维到业务思维。很多培训管理者钻在培训专业太久，商业的理解、管理的理解相对薄弱，成了培训领域的“一”字型人才或“T”型人才。但是业务赋能需要的是 “π”型人才。因为业务问题是复杂的，业务策略是因时因事而变的，需要综合性的解决问题的能力。业务赋能，是懂业务和懂赋能的组合，而不是简单的培训技术套在业务的场景里。

二是从命题作文到开放作业。HR培训往往是既定的主题，新员工培训、领导力培训、技能培训等，这些项目主题差不多已经固化，无非是怎么优化迭代的问题。但是业务赋能，没有固定命题。因为每块业务，面临的挑战是不一样的，业务leader对培训的期待也是不一样的。所以，没有固定选题，这时候，很多培训管理者就容易迷失，因为不会“无中生有”，不会把“冰山下的需求”变成“冰山上的需求”。

三是从单向沟通到双线汇报。业务赋能将面临双线汇报的情形。一边汇报给HR，一边汇报给业务管理者。这样常常会遭遇“姥姥不亲舅舅不爱”的尴尬，两边都借不着力，考核的时候两边还要交差。此外，沟通能力的切换也是一大挑战。做业务赋能，前提是要泡在业务一线，听懂业务讲什么，能够理解业务的喜怒哀乐，理解战场上的热血和汗水。从职能管理者心态，到俯下身子，非常考验培训管理者的适应能力，当然也包括意愿。

四是从长期培养到短期见效。成熟的业务leader，都会注重培养自己分管领域的业务能力，因为这是持续打胜仗的基础。但是这些年，业务的变化明显加快，业务leader的任期也明显缩短，这也导致，越来越多的要求倾向于“速赢”，而不是“慢慢来”。在这样的状况下，注重人才长期培养的培训管理者，与“急吼吼”的业务要求之间就产生了明显的隔阂。快与慢，短期与长期，势必要在一个时空内取得新的平衡。

以上分析了诸多转型挑战，并不意味着业务赋能做不好。我们同样也看到了很多企业的业务赋能leader，他们融入了业务，并发挥了自己的专业能力，打出了自己的一片天地。

总的来说，从培训管理者到业务赋能者，至少要通过以下三道关：

第一道关是商业和管理。没有对商业逻辑和管理逻辑的底层认知，就不可能从业务的整体来推进赋能。被动接个业务需求做做培训是简单的，但是能从排兵布阵的视角一步一步推动业务赋能走向纵深，需要强大的体系架构能力。这个能力，与商业、管理的底层逻辑密不可分。

第二道关是从培训到赋能。相较于培训单一的手段，赋能是更全面综合的业务和管理干预手法。赋能更像是生产关系之于生产力，而培训只是生产关系调节器中的一个组成部分。业务赋能者，除了要会解标准问题，更要学会用非培训的方式解决非标准化的问题。

第三道关是把赋能做成业务。做好业务赋能，就必须用业务思维重塑赋能工作本身。我们的客户，我们的产品服务，我们的价值主张，我们的营销策略，我们的供给策略，甚至是我们的财务策略，都是要精心设计的。特别是大型、复杂的业务板块，业务赋能团队必须要把自己从一块拼图，做成一个平等的合作伙伴。

打通这三道关，业务赋能的局面才有望真正打开。

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破圈——成为业务赋能架构师

未来，培训管理者应该以业务赋能为主要工作目标，带领赋能团队与业务团队紧密协作，共同设计业务发展和业务问题解决的赋能策略，制定长期和短期的目标，并通过赋能项目和赋能阵地的运营，实现业务促进的作用。我们将这一角色定义为“业务赋能架构师”。

区别于传统的培训管理者，业务赋能架构师的工作职责包括：

第一，解构业务逻辑。梳理业务价值链、关键业务和关键成功要素，诊断业务能力和组织能力之间的适配关系，做到对业务战场的知己知彼；

第二，制定赋能策略。业务问题，既有“事”的因素，也有“人”的因素，要灵活选择“事”的战场和“人”的切入点，要制定推进的先后策略和主次策略，要有一盘棋的全局思考。

第三，开展重点项目。业务如打仗，关键战役就是整个战局的破题点、转折点，在重点项目上，既要大力出奇迹，也要讲究精细化的运营手法，积小胜至大胜，从成功走向成功。

第四，经营赋能共同体。业务赋能不是一方支持另一方，而是双方拧成一股绳，并肩作战。赋能团队懂业务，业务团队懂赋能，你中有我，我中有你，从虚拟项目合作到长期并行。

第五，构建赋能体系。业务有体系，赋能也有体系，两个体系交相辉映，真正形成网网叠加的效果。业务赋能体系从点开始，到线，到面，到体，分步实施，厚积薄发。

这五项工作，就是业务赋能架构师的五条工作主线。每条主线下面，细分若干场景，同时也有若干具体问题。但是，只要抓住核心主线，就能一步一步赢得信任，赢得结果，成为公司战略必不可缺的一部分。

阿里巴巴的管理三板斧业界皆知，造就了阿里中供铁军和良将如潮，而少为人知的是其业务赋能体系。作为看不见的“赋能铁军”，以“淘宝大学”和“支付宝大学”为主阵地，阿里巴巴构建了支撑数百万量级电商商家和数千万量级服务业商家的赋能支撑体系，成为了互联网及高科技企业业务赋能体系的黄埔军校。

中粮是团队学习在中国企业实践的发源地，产出了丰富的基于非标准化问题场景的共创方法论。依托团队的能量，释放团队的力量，让500强的中粮实现了高体量的高增长，成为业界管理提升的标杆。

当走近标杆企业的业务赋能架构师，我们从他们身上发现了很多不一样的特质，最核心的有三点：好奇心、批判性思维和“无中生有”的能力。

所谓好奇心，就是永远不把现状当成理所当然，不把目前的业务边界当成未来的业务边界，不拒绝接受新鲜事物，不拒绝倾听新观点，是nothing is impossible的笃信者。

所谓批判性思维，是能够独立思考业务问题和管理问题，不轻易盲从，敢于质疑合理性，永远从问题原点思考问题，永远追求更好、更新的可能性。

所谓“无中生有”的能力，本质是一种主动开拓的能力，在一个模糊的方向下，能够提出一个又一个新的想法，发起一个又一个新的行动。不坐等任务，而是做工作的舵手。

责任、能力、特质，常常相辅相成。业务赋能架构师也不是天然如此，绝大多数是从实战中摸爬滚打出来的。从培训管理者到业务赋能者，虽然行业、企业的场景存在差异，但是过程的路径和规律已经呼之欲出。当看到业务赋能这个话题，并勇于转型投身其中，相信我们都将有机会成为业务赋能的开拓者，并重塑培训岗位本身的价值贡献。

来源：CSTD人才发展平台

作者：安秋明（原阿里巴巴资深专家、《赋能三板斧》作者）

          熊俊彬（CSTD首席运营官）