距新冠疫情爆发已两年有余，企业培训工作在经历了最初的慌乱后，也基本恢复了常态。现在看来，疫情给企业培训工作带来的，更多是一种快速发展的助力，把大家逼出舒适区，在原本必经的道路上来一次加速跳跃。那么，疫情之下的培训项目应该怎样设计？

后疫情时代的培训并非要颠覆过往或是走上分岔路，更不能简单地归结为全部投入线上培训。当下，我们应更加牢记培训工作的“初心”，挤出以往培训工作中的“水分”，加强组织和业务视角，更关注“投资回报”，并提升敏捷和实用性。

学习项目是企业培训工作开展的基本立足点，其所受到的疫情影响，使企业培训在需求、内容、形式、效果评估等方面都发生了变化。需要强调的是，即便没有疫情影响，这些问题依然存在，但疫情使之显得更加突出和急迫。

学习项目设计和运营的关键节点

01

需求之痛

 “有一种冷叫我妈觉得我冷”

“现在你们做的那些培训，感觉很多都是我们自己不冷，你们非得觉得我们冷。”

这是某业务负责人给我反馈的原话，听完之后些许尴尬。

翻译过来就是：“我们不觉得有需求和痛点，你们非得安排我们来培训。”

培训团队的小伙伴听完后反应不一——

有的委屈：“我们辛辛苦苦做了半天，学员现场反应很好，气氛很热烈，感觉他们很需要啊”；

更多的是不屑：“我们是站在更高和更长远的格局上看问题的，他们不懂……”

培训需求确定不准，轻则学员参训动力不足，热情不高，效果不显；重则如上述业务负责人，抱怨浪费员工时间和浪费企业资源，辛苦工作后反倒把“路人”变成了“仇人”，得不偿失。

疫情时期，多数企业更加注重资源的投入产出价值，学员聚集成本更高（疫情风险），所以培训需求要更精准，不能再有“瞄准一个大概方向就胡乱开枪，总有一枪能蒙准”的侥幸想法。

培训需求确定的过程，就像赛跑时辨认终点的方向，裁判让往西，你非得往东，肯定赢不了比赛；即便往东更有道理，也必须设法引导裁判发现往东跑的价值和必要 性，并达成共识。

同时，这也像是确定工作做完后找谁来“买单”，要搞清楚买单的责任人和原因，并尽量跳出“我认为……”“我觉得……”“按道理说……” “看人家谁……”这种以自我为中心的想当然的句式。

加强关注四层面需求

在疫情影响下，我们可以更多关注四个层面的培训需求：

  战略层面 

遇到疫情这种突如其来的变故，企业需要制定新的发展战略或调整新的发展方向。从而，战略的产生过程、业务方向的碰撞与探索、变革与转型的宣贯动员、新组织能力的培养、员工特定战略能力和素养的提升等方面，都提出了新的培训需求。

  文化层面

受疫情影响，企业所倡导思维方式和决策方式可能发生转变，沟通方式也可能会发生较大的变化，例如疫情后很多企业采取了远程管理和线上沟通。在此背景下，如何营造新文化氛围、提升团队凝聚力、激发员工士气，以及如何构建支撑文化落地的能力体系等，同样是新的培训需求痛点。

  业务层面

疫情来袭后，原有业务的升级转型、新业务模式的探索、业务发展转型中出现的各种问题和风险挑战等不可避免，培训部门都可以介入其中，助力解决。

  员工层面 

在新战略方向、新文化倡导、新业务模式下，组织对员工会产生新的能力和状态要求，而员工个人职业和能力发展路径也会因此发生新变化。

员工培训需求调查，不能是唯一

有些公司培训需求的主要甚至唯一来源是所谓的“员工培训需求调查”，以问卷形式大规模收集员工想上什么课，然后据此安排培训计划。

然而，如果是基于员工个人发展的需求调查，仅可作为交叉验证的参照，不可作为培训工作开展的唯一需求来源。

就像在医院，医生不可能仅凭病人自己的感觉和意愿提供治疗方案，必须在结合各种检查结果后得出综合结论。通常而言，“病人”不具备相关专业知识，无法给出客观、科学的判断。

02

内容之殇

“我就需要一个数，你非得给我一张表”

“我就需要一个数，你非得给我一张表”。

这句话精准描述了企业内部培训的一个基本特点，就是“给得多”——培训以“知识密度最大化”为基本考量，学习项目中塞满了高强度的教学活动，课程中挤满了干巴巴的知识点。

殊不知，人的学习吸收是有基本规律的，多数人不太可能一次性记住太多知识点，而课后遇到真实问题时，也很难从海量知识点里精准找到自己需要的那一个。

疫情时期，学员集中要慎重，培训时间更加宝贵，所以要求培训内容更精准。一次给到100个知识点但学员什么都记不住，必定不如一次教授1个知识点且将其打通打透，让学员记一辈子。

精准定位核心痛点

需求不明确、痛点定位不精准的情况下，内容必然或多而杂，或严重跑偏。因而，我们在需求分析阶段不要试图想着通过一次培训就能解决所有问题，而是要非常明确眼前需要解决的最核心问题是什么。

调整项目基本逻辑

在设计学习项目阶段，可以更多使用“知识精准输入+实际场景链接+练习固化+课后跟进转化”的强化逻辑，尽量避免“知识输入+知识输入+知识输入+……”的累加逻辑。

说学员能听得懂的话

把学员不知道的知识，以“通俗易懂”的方式传递给学员，并以一定的方式使其理解和掌握，这是培训工作者的基本责任之一。

不幸的是，当下部分培训人员反其道而行之，张口即是各种理论、概念、术语，试图彰显自己的专业性。然而，这种情况造成了极大的沟通障碍，原本浅显易懂的道理反而被复杂化、难以理解。考虑到培训效率，在培训内容上“说人话”，降低沟通和理解成本，也是疫情时期对培训内容的基本要求。

“好为人师”应有限度

有的年轻学员对待学习愈发缺乏耐心，培训人员经常听到他们的反馈是“你不用给我讲那么多为什么，直接告诉我怎么做就好了”。

显然，我们不能只传授做法却不说明背后的原因和背景。“知其然并知其所以然”能更好地帮助学员理解和掌握新知，助其举一反三。

但在这个过程中，讲师一定要充分克制“好为人师”的冲动，不能无限制地往外延伸背景和知识点。说得越多，越有可能淹没掉真正想要学员记住的重点。

03

形式之误

“形式大过内容是心虚的表现”

 “形式大过内容是讲师心虚的一种表现”，这句话通常用来形容那些还不太成熟的“职业”讲师，套用到企业培训工作也同样适用。

疫情时期，线下培训难以开展，部分培训人员开始无差别地把线下培训搬到线上。即便是疫情开始之前，也有很多培训处于“场上热热闹闹，讲的啥一概不知”的状况，这都是滥用培训形式的典型表现。

形式须为内容服务，内容须为需求服务，需求须从组织和业务痛点中产生，这是基本的逻辑。脱离该逻辑单独搞“形式”，多半是“耍流氓”的行为。

不是所有内容都适用线上

不同目的、不同内容的培训应采用不同的形式，不是所有培训内容都适合转移到线上。比如，知识类内容只要上课听过就能吸收，较为适合线上讲授；而技能类培训需反复练习，即便搬到了线上效果也难以达到预期。因此，在决定用线上培训形式时，务必要考虑清楚内容的适配度。

掌握线上培训四大关注点

通过近年来线上学习的实践，我发现需要掌握四大关键。

  第一，注重平台的便利性

尽可能借助员工工作或生活中高频使用的平台作为入口，如OA、微信等，少开新入口，否则会存在导流问题。

  第二，注重内容的自制性

具备本公司特色的内容深受学员欢迎，哪怕粗糙一些，在针对性和学员参与度上，也会比外购课程高。因此，可以公司内部开发内容为主，外购内容作为补充。

  第三，注重运营的完整性

线上培训绝非把课程往线上平台一扔了之，一定要伴随着非常精细化的运营动作，包括活动运营、课后跟进、线上线下混合式学习设计等。对于企业培训人员来说，这是成功开展线上学习项目的关键。

  第四，注重调性的鲜明性

与运营互联网产品类似，线上学习项目或专业，或年轻，或有趣，需要具备自己鲜明的调性，才能在受众心中留下深刻的印象。这是与线下学习项目的较大不同之处。

04

评估之尬

“他们觉得你是个好人，然后拒绝了你”

“平时，业务部门都说培训岗伙伴是好人，但360度评价的时候只给出了勉强及格的分”——出现这种情况，多半是定位出现了问题。

培训部门被看成“锦上添花”的部门，而培训工作被当成了一种可有可无的员工福利。如果没有真正的触及到业务的核心利益和痛点，或者培训的价值没有被公司和业务部门真正看到，上述现象就 会很常见。尤其在疫情背景下，企业对于培训效果和价值的预期会越来越高。

培训人员要坚持不懈地探索培训工作中具备业务视角的、可以看到的“价值”，以确保培训工作得到客观公正的评价。这既可以在因疫情而造成公司发展动荡的时候“保住性命”，也可以避免这种“他们十分感动于你的工作，然后拒绝了你”的尴尬。

如何评估培训工作的业务价值？面对这个问题，可能80%的培训人员会告诉你，这是个世界性的难题，想做到柯氏第四级评估太困难了，然后在“反正大多数人都做不到”的自我催眠中变得心安理得。

然而这种“心安理得”在企业和业务部门的视角里，就变成了一种强词夺理：你花了公司的资源，占用了员工的时间，然后“心安理得”地让公司不要追问你回报是什么……世界上恐怕没有这么好做的工作。

敢于“强行”建立关联   

在培训结果和业务结果之间如何建立关联？

客观上看，我们可能永远也无法精准地排除环境、市场、员工状态等外在因素的影响，但重要的是要敢于开始，要能容忍“模糊地带”的存在。起始阶段，培训结果和业务结果可能感觉“八竿子都打不到一起”，但只要坚持不懈地推动，这种“模糊地带”会越来越小，二者关系会越来越清晰。更重要的是，这个过程会逐渐赢得企业和业务部门的信任。

培训和业务结果之间的关联方式有很多种，一种最基本的模式是训前训后对比。

第一步，在需求澄清阶段，要与需求部门的主要负责人明确几个问题：想解决的核心问题和痛点是什么？关键人群是谁？期待其改变哪些行为？哪些业务指标可以反映行为的改变？

第二步，监测这些业务指标的训前训后变化即可。

将自己定位为“业务部门”     

培训部门是职能部门还是业务部门？

相信多数培训人员都把自己当成了前者。

这是很危险的情况，当诸如疫情这种危机来临时，企业在困难时期第一批考虑撤掉的或许就是培训部门。所以，我建议培训部门都要以业务部门的标准来要求自己，要以“商业产品”的眼光来看自己的培训项目。

企业在决定推出某个产品之前，一定会有精细化的需求分析和商业计划，上市之后必然看重投资回报。培训作为企业的“投资”之一，当然会被要求有“回报”。所以，不要随便开始一个培训项目，也不能随便结束一个培训项目。

综上，对于后疫情时代的学习项目设计而言，外部环境是影响因素，不是决定因素，所以要坚守学习的基本规律和培训工作的基本初心。主动跳出舒适圈，在培训工作各个环节都不再“想当然”，使其更加敏捷和实用，更贴近业务价值，才能更好地在“后疫情时代”存活和发展。

来源：培训杂志 

作者：岳建军