学习项目，我更倾向于将其定义为用学习手段来解决组织或业务问题的过程。
我们拆一下这句话，其中有两个步骤：发现问题与解决问题。
所以，学习项目的输入应该是组织尤其是业务问题，找到要解决的问题是基础和关键。
找到问题后，我们要从两个维度来判断这个问题，并匹配相应的解决方案：
1、对于组织内部来说，这是个已知问题还是个未知问题；
2、如果对于组织内部来说是未知问题，那就要判断对于外部来看，是已知问题还是未知问题。
第一个维度，对于内部来说，是已知问题还是未知问题
其实很多时候管理工作就是拉平，拉平团队业绩，让团队业绩较差者能够向优秀者靠齐，实现整体业绩提升。
比如，整个设计师团队里，有人的画图速度就是又快又好，这就是个已知问题，我们需要做的是让其他设计师也能做到又快又好。
比如，绩效管理是很多团队管理者的头疼问题，但是如果有的团队（事业部、子公司）的绩效管理水平很高，那这也是个已知问题，不用去外部找老师找方法论，我们需要做的是萃取出这个团队的方法论，让其他管理者向他们学习。
如果我们要采取的管理举措或者业务举措是新的模式，亦或者所有人在一项工作上的表现都差强人意，那对于我们来说就是个未知问题，也就是内部找不到优秀的方法论来解决这个问题。
比如，贵公司要从传统的线下销售模式转化为线上营销模式，没有人干过，那显然就是个未知问题；
比如贵公司要推动数字化转型，内部没有成型的方法论，那也是个未知问题；
再比如尽管很多部门都会有一些项目在推动执行，但是并没有人在项目管理方面有很好的操作方法，尽管干过有经验，但这也是个未知问题。
第二个维度，对于外部来说，是已知问题还是未知问题
如果发现对于组织内部是一个未知问题，千万别闭门造车，要到外部去寻找最为专业的方法论。我们耗尽时间精力去自我研究解决方案，可能在外部已有非常成熟的方法论。
要学会用外脑，必须对外部世界保持开放的姿态，吸收宇宙能量，这就是“熵减”。
这也是外部咨询公司或培训机构存在的价值。但要学会判断外部的方法论能否解决组织内部问题，往往外部老师能够提供一些经验和观点，分享优秀案例，但未必提供的是行之有效的方法论，所以也要判断对于外部来说，这是个已知问题还是未知问题。尤其是新的管理和业务模式，可能对于所有人来说都是个未知问题。
比如，关于数字化转型我认为并没有成熟的方法论，这还是个未知问题。所以企业并不能冒然地强行推广，但是可以邀请咨询机构或专家做经验分享，以行动学习项目的方式推进。
我在“学习设计师”课程中分享过学习方式匹配模型，基于以上两个维度，我们再来剖析这个模型，可以帮助我们更有效地设计学习项目。
L1：内部已知问题，隐性经验显性化
这个象限的假设是，关于这个问题内部已经有解决方案，有员工在该问题上表现很好。
正所谓高手在民间，我们需要将其方法论萃取出来，实现隐性经验显性化。
目前流行的知识萃取要解决的就是这个象限的问题，但需要强调的是：
1、知识萃取的前提是内部已经有被验证的绩优员工；
2、知识萃取只是萃取出了方法论，但要改变员工绩效，需要的是刻意练习。
所以，在学习项目设计过程中，要有“知识萃取+刻意练习”两个动作。
L2：已知知识+刻意练习
很显然这就是我们前面说到的拉平工作。推动员工刻意练习被验证有效的方法论。其基本动作是“学习+刻意练习”。
需要强调的是，我们在知识传播上投入了大量时间，但疏于后期落地的设计。要以转化而不是以学员满意度为目标，设计专门的刻意练习和转化评估环节。
不管是企业或团队负责人，还是培训负责人，推动优秀方法论在组织内的复制推广落地是非常重要的工作，而不是让隐性经验持续流落在民间。
L3：内化+刻意练习
因为要引进外部的方法论，建议成立项目组，项目经理和外部专家（培训师）对接，基于企业实际情况设计落地方案，而不仅仅是请老师来讲课。
比如，现在流行的OKR模式，对于提升团队管理水平非常有帮助，但如果仅仅请老师讲2天的课程，相信并不能实现落地。而是应该采取“讲解+应用+复盘”的系统解决方案，即老师讲解方法论，然后构建在本公司的落地方案，团队负责人推动在组织内部应用，并阶段性进行复盘，逐步固化到管理行为中。
L4：行动学习+复盘
近几年流行的行动学习主要解决这一象限的问题。
对于未知领域，我们可以搜寻该领域的外部信息和案例，但仅仅了解这些信息并解决不了实际问题。解决问题需要一个探索试错复盘的过程，而这正是组织创新的魅力和价值所在。
对于这类问题，要成立项目组，采取行动学习的方式研究问题本质，共创解决方案，分解到相应责任人，设定落地的时间节点，并定期跟进和复盘。在复盘中找到更有效的举措，不断固化和优化，逐步在解决问题中沉淀出方法论。而在此过程中，参与者的能力也会得到提升。
学习项目设计和运营，也是一个知识管理的过程，沉淀并放大内部知识；引进并内化外部知识。关键是我们要找到真正的问题，匹配正确的解决方案。
来源：组织学习与进化
作者： 张立志
