有一次某朋友在群里说：他到一个公司去调研，这个公司里的业务高管觉得企业大学没啥用，而且还强行要求他们去培训，占用大量工作时间。业务每天忙得不得了，而企业大学却有闲工夫到外面参加各种评奖活动。这种奖有什么用？
这个确实是一直以来不少企业大学被诟病的地方，自嗨。
我们说：评价工作价值的方法就决定了工作的方法。
业务部门靠提升业绩来证明价值，所以每天忙着完成业务指标。
而对于企业大学，可能很多企业并没有明确的评估标准，在内部处于边缘化地带，没有存在感，所以有些情况下只能靠到外部刷存在感。
该业务高管认为企业存在的价值就是解决业务问题。其实这都是共识，但到底怎么做到呢？对很多企业大学来说存在难度。
任正非要求：华为大学要办得不像大学。
华为大学并不追求体系化和系统化,而是完全响应业务需求,不断跟着业务走。这与当时我在国药大学时的思维和理念是一样的。企业大学如果只留一个职能，那就是赋能业务，而不是追求内在的体系化。
那到底如何评价企业大学的价值？
我们先从企业大学的四项能力开始谈起：
1、项目制下的咨询和设计能力
在华为大学最重要的岗位是项目经理，他们就是学习顾问。
企业大学要面向业务问题，不仅仅是简单匹配学习课程，从业务问题出发，找出带来问题的真实原因。这要求项目经理要懂业务，具备系统化思维，善于利用问题分析工具，通过访谈、研讨、工作观察等方法抽丝剥茧，深层次剖析，直达问题核心。
要针对问题设计学习方案，而不是推荐几门课程，更多是从业务出发给出解决方案，这包括可能的流程梳理、制度建设等。这对该角色的能力要求更高，除了懂业务外，还要具备基本的管理运营知识，最好有一定的管理咨询功底。
解决方案应该是学习活动的集合，尤其是最大化提升“训战结合”能力，提升训练和转化的比例，而不要局限于所谓的课堂培训。
未来纯知识学习应该最大化转移到线上，在线下培训中，要以实战或模拟训练为主，就像是军事演习。老师的角色就是导师、是辅导员。
2、基于业务经验的知识管理能力
企业大学要承担知识管理的角色，这里要成为内部优秀案例和经验、方法论的集散地。学员来参训要带着案例来，带着方法论走。而这些案例和方法论又成为下一批学员的训前学习资料，形成一个正向增长飞轮。
如果一个企业大学课堂上的课程大部分是外部老师的课程，那只能说这个企业大学就是个知识的搬运工，对于组织能力提升没带来质的帮助。
企业大学要培养萃取师，帮助业务专家们把他们的方法论萃取出来，构建成精品课程（知识产品）；也要成为优秀讲师的摇篮，提升讲师的授课能力。华为要求“用优秀的人培养优秀的人”，其实这应该成为每个公司人才培养的理念。所以，企业大学要有一套打造讲师和导师的方法论，帮助他们成为组织内人才培养的明星。
衡量企业大学是否优秀的一个显性标准就是有多少门自己内部的精品课程和多少个优秀讲师（导师）。
3、学习技术的研究和设计能力
除了研究课程，还要研究学习技术，这包括人才盘点、测评、案例教学、知识萃取、沙盘、游戏化学习、引导、行动学习、复盘等已有技术，也需要不断设计新的学习方式。这些学习技术可以提升学习效果，促进学习转化。
这些技术不仅能够应用于学习项目中，还可以赋能于业务的日常工作场景。比如引导和复盘的方法论可以帮助业务部门在工作研讨中更高效，帮助他们提升会议效率和质量。这也是也是企业大学支持业务、学习业务的重要路径，未来要把更多的学习场景搬到业务工作场景中，而不是孤立与业务。
4、促进学习转化的运营和交付能力
有好的设计，也要有好的交付。要给学员带来优质的学习体验，激发学员的参与度，促进有效转化。这包括从前期营销招生到后期推动转化的全流程设计和交付。华为推崇端到端流程，这也是一个端到端流程，从客户（业务部门）需求的对接到客户需求的满足。
企业大学要将设计的项目进行标准化，设计成可以标准化交付的学习产品，持续提升交付的效率，在交付过程中不断迭代升级。
华为原人力资源负责人吴建国说，中国优秀的企业不多，优秀的企业大学更少。其实没有优秀的企业就难有优秀的企业大学。企业大学建设切忌求大求快求全，而是要围绕着组织的真实需求，为业务赋能。
最后，到底如何评估企业大学的价值呢？
我们可以用以下9个显性标准衡量企业大学：
1、业务有没有增长？他们是否认为在增长中有企业大学的功劳？
2、为组织发展输送了多少人才？在这些人才的成长中有多少是企业大学的功劳？
3、有多少门自己内部的精品课程和多少个优秀讲师（导师）？
4、用脚投票，员工有来参加培训的意愿度有多高？
5、当业务遇到问题时，会第几个想到邀请企业大学帮助解决？
6、业务高管是否愿意到企业大学的讲台上分享（为你站台）？
7、企业大学员工有多少时间在业务部门的办公室里？
8、企业大学是有多快速度知道业务的新举措和痛点？
9、一把手是否愿意给企业大学打Call，能否精彩来到大学的讲堂上？
来源：组织学习与进化
作者：张立志
