近两年，企业掐着秒表防摸鱼的时间管理案例时有发生，企业的核心目的往往在于最大化获取员工劳动时间的效用。

时间投入的确与产出直接关联，也最容易清晰测算的指标。但这些“员工时间管理”的方法真的有用吗？数字化时代，如何打开正确的时间管理模式？

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时间管理，为何变得敏感？

在准备今天的分享时，我随便去微博上浏览了一些新闻。其中四条与今天的分享相关。

第一条是电脑制造商戴尔，他们荷兰的公司从今年4月开始试点四天工作制。我们也偶尔听说过4天工作制，戴尔应该是最新践行者。这个报道中提到了一位经济学家在6个国家进行的四天工时制实验，实验发现：在工作总量和工资不变的情况，四天工作制对组织和个人都有好处。

第二条与远程办公相关。当下我们很多人被困于家中，疫情让我们以前想都不敢想的远程办公、居家办公成为现实，解封之后，很多企业开始探索办公室上班与居家办公的混合模式。这个报道提到了哈佛商学院的一项最新研究，如果每周在办公室工作1-2天，其他时间在家办公，这种模式员工会最高效。

接下来的这两条新闻听上去就不那么美好了。

第三条来自于一家武汉公司。4月中旬，这家公司的员工发文吐槽，领导发布群公告要求员工下班前将手机电量消耗图私发检查，电量消耗图能看出手机app使用的分布，多少时间花在视频上，多少时间花在社交软件上，一目了然。企业良苦用心，员工显然不爽。违不违法先不说，但为防止摸鱼，企业想出这一招，着实令人诧异。

第四条是关于网红便利店便利蜂，他们的老板以前是去哪儿网公司的老板，把公司卖掉后创办了便利蜂。这家公司闻名之处在于其无微不至的算法驱动。去年《南方周末》特别长篇报道了便利蜂的算法操作，不但选址开店要用算法来推动，内部的商品陈列、员工的行为管理基本都是算法管控。新闻被曝出的事件是员工上厕所先要系统申请，有员工因此被扣工资。

这四则新闻有两个共同特征，首先都与工作相关，其次都与时间相关。我们甚至可以在其中读出不同的时间管理的价值观。

不管是哪一种，背后的本质都是提升工作效能。之所以时间管理价值观又出现争议，核心原因在于员工主体性的崛起。

既然时间管理如此重要，我今天的分享就先从时间管理在人力资源管理中的位置开始。

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时间管理在人力资源管理中的位置

去年我曾写过一篇文章《组织、人与时间:人力资源管理的三维格局》，在这篇文章里我把人力资源管理分成三个层面，组织管理，人才管理和时间管理。

组织、人和时间三维一体构成了HR工作的三个场域，关键目的就是三个：要让组织做到健康，让员工得到发展，让时间更有效率。

当然在这之上还有业务和战略的部分，人力资源管理承接和支持业务经营。

组织管理处在人力资源的顶层位置。人的连接与聚合会产生组织，而组织一旦产生了就定会有自己的独特个性。对拥有独特个性的“组织”进行经营和管理就是组织管理。

人力资源管理的下一层是人的管理。人的管理也是传统人力资源管理的核心。这里的“人”是指具有自己独特想法的员工，包括他们自己的需求、观念、能力和行为。它既包括了人才的经营，也包括一般的人事行政管理。

再下一层是时间管理，员工可投入工作的有效时间、空间及其产出比，就构成了时间管理，它过去很少出现在人力资源管理体系中，但它其实是人力资源管理的基础，因为它背后意味着是对效能和效率的关注。

这三个场域正好对应人力资源三支柱的理念。当然这可能是我个人的看法，是我的实践经验。时间管理是SSC灵魂，人的管理是HRBP的工作，组织管理则对应COE。

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员工时间管理的四种模式

既然时间管理是人力资源管理的基础模块，那么如何进行时间管理呢？这实际上也是一家公司的价值观念和管理模式的体现。

我构建了一个二维四象限模型，将人力资源时间管理的模式分为四种。

模型的纵轴代表时间管理的颗粒度，即时间管理的精细程度，或粗或细；模型的横轴是时间管理的价值观，区分不同企业、企业发展不同阶段，或者企业不同岗位上对于时间利用的理念差异：

一种是管控模式，把时间的效能管得很牢，要么增加时间提升效能，要么减少时间浪费提升效率。

另一种是激发模式，企业不会精细管理员工时间，但会通过激发员工自我管理，进而提升产出和技能。

接下来，我们对这四种模式进行简单介绍。

第一种，自我管理模式。这种模式的特点就是不管理时间，员工不需要打卡，不需要报出勤时间，公司相信你会把时间都投入到工作中。这种模式背后是Y理论，特点是员工进行自我管理，提升时间管理的技能。这种模式下会衍生一些管理模式，例如不考勤、居家办公、GTD、时间管理的艾森豪威尔法则、OKR等等。

第二种，虚假弹性模式。这种模式的特点是名义上不管理时间，但实际上存在严格的绩效淘汰。所以表面上是Y，实质上是X模式。企业可能不管理时间，但实际上需要员工为公司花费更多时间，类似996、007。这种情况下，HR管理的核心是时间合规管理，不能让公司违反合规是工作的关键。

第三种，精益管理模式。这是当前所谓的劳动力管理的核心内容，通过对劳动者时间的精确管控，减少浪费，降本增效。这种管理模式的本质就是X模式，关键是减少时间的浪费。例如考勤打卡、加班管控、工时管理、排班等workforce modeling都属于这种模式。

最后一种属于激励模式。这种模式能够提升非常精细的时间颗粒度内的产出，但却不是通过管控的模式来实现，我们第一时间可以想到的是计件制，将时间效率作为激励因子，直接与收益关联起来，极大地促进员工提高产出。

四种管理模式可能适用于不同的企业或企业阶段或企业岗位。

无论哪一种时间管理模式，背后都追求产出效价，这又可以区分为效能和效益。我们把颗粒度管控粗的称为提升效能，而把颗粒度管控细的称为提升效率。它们的公式也有些微差别。

效能 = 时间 × 能力

这意味着企业要么把能力提升上去，要么把时间多花一些。所以自我管理模式的核心是提升技能，虚假弹性模式的核心则是想方设法多占用员工的时间。

效率 = 产出 ÷ 时间

这意味着企业要么把产出提升上去，要么把时间的浪费减少一些。所以员工激励模式就是提升产能，而精益管理模式的核心则是想方设法减少浪费的时间。

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数字化对人力资源时间管理的冲击

接下来，是我们这次分享的关键部分，即数字化时代的到来究竟对我们的时间管理产生了什么样的影响，以及我们该如何应对。

关于数字化的讨论非常多，数字化、信息化、数据化、数智化等各种概念也令人目不暇接。我今天不去探讨它的定义，但想谈一下我个人看到的数字化带来的改变。

首先它让信息存储更加便捷。其次基于信息的决策更加快速，快速的原因一是因为信息的丰富，二是因为人工智能技术的提升，从而可以进行自动决策。总之，数字化会带来管理模式和商业模式的改变。

不过这些都不是我们今天探讨的重点，我们更关心数字化对用工模式的改变。

我将数字化对用工模式的改变概括为三个方面：

1）时间管理的颗粒度更细。过去我们对时间的管理最多到每天，但借助于数字化的工具，我们可以管理到时、分，甚至秒。去年有一则新闻，说某企业员工因为上厕所超时3秒被扣工资，就是因为时间管理颗粒度的问题。以及零工经济的发展，平台企业的崛起，背后主要就是通过算法将颗粒度管理更细的原因。

2）空间与时间的分离。过去的工作，时间和空间是绑定的，我们工作时间基本上是处在同一空间的，不能离开自己的产线，不能离开自己的格子间。但数字化带来好处是，我们可以远程办公，可以居家办公，可以移动办公，只要有网络，上树办公都可以。

3）劳动者与雇佣者的分离。当时间可以与空间分离后，更进一步，我们的时间就可以服务更多的雇佣者。

数字化对用工模式的影响，也必然带来了时间管理上的新模式。

第一种是下图的右上角，新增了一种自由模式。这种模式下，时间颗粒度更高。当时间与空间分离，当劳动者与雇佣者分离之后，劳动者的工作情境会更加自由，这种模式下的管理更需要通过激发来达成。

第二种是下图中的左下角的剥削模式。当时间管理的颗粒度更细后，企业主对于劳动者的管控也会更加精细。而通过人工智能和算法的技术软件化之后，时间精益管理模式很容易深化为剥削模式。

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基于员工体验的时间管理新范式

对于新的时间管理模式，企业应该如何应变？我们推荐一种基于员工体验的时间管理新范式。

所谓的员工体验，包括观念上和软件上两个层面。

观念上的员工体验，包括两层含义：一是尊重员工，不把人当机器。这是对于“剥削模式”的救济，不让人被异化，尊重人的主体性。二是激励员工，让人更高效。这是对于“自由模式”的救济，保持人与工作、与雇佣者的连接，进一步激励员工，提升工作效能。

而软件层面上的员工体验则主要体现在软件设计的时间管理的理念变革上。

第一，  能看见时间

首先，“看得见过程”。通过劳动力管理软件，能够实现对于时间的移动化、自助式管理。企业员工可以看得见个人时间的全部使用情况。当我们能看得见完整的过程，对于时间的掌控感就会加深。

其次，“看得见结果”。在时间付出与时间回报之间，建立清晰的逻辑关系。过去我们往往是因为付出了时间，应该拿到相应的回报。当我们换一种逻辑，是因为你需要什么样的回报，才需要付出时间的话，用回报牵引付出，可能会带来更好的激励。

同时，通过软件的设计，我们能非常清晰地看到自己时间付出与回报之间的一一对应关系，从而获得安全感。过去，生产线上的员工最需要的一个功能就是记加班，发工资的时候，会把自己账目与所发工资一一对比。现在通过软件，数据非常清晰地呈现。

最后，在时间付出与工资回报之前可以更即时。甚至从月工资发放，到周薪发放，日薪发放。我们的实习生在上班打完卡之后，工资可以立刻到账。这样，员工的安全感一定会更高。

第二，  能选择时间

过去，我们上班就必须服从公司的时间安排，个人没有选择可言。

现在，企业可以通过引入“时间可用性”的概念，让员工在系统中自己填写时间可用的区间，企业在进行时间排班的时候，参考员工的时间可用性。或者，当给员工安排的时间与员工的个人时间有冲突时，给予员工自由换班的权利。当员工可以自己选择时间了，满意度肯定会更高。

甚至，企业可以从根本上颠覆工作时间的概念——从企业决定改成员工决定，从公司排班改成员工竞班。这种竞班模式下，企业将工作内容、工作时间、工作报酬等因素直接呈现，劳动者可以根据自己的情况自由选择、抢班。

我认识的一家公司，在非固定时间往往有很多的维修任务，以前安排员工轮班，结果很多员工不满意，针对这些突发的，不固定的任务，企业后来转变成员工抢班。当有任务出来，通过抢班软件，员工都可以主动参与。这种模式之下，企业员工都满意了。

第三，  要保障员工的权益

去年一篇“困在系统里的骑手”文章引起了大家的关注，并引发了一些算法罪恶的言论。

随后，去年7月26日，市场监管总局联合七部门印发《关于落实网络餐饮平台责任 切实维护外卖送餐员权益的指导意见》，对保障外卖送餐员正当权益提出全方位要求。提出以“算法取中”等方式，替代“最严算法”的考核要求，合理确定订单数量、准时率、在线率等考核要素，适当放宽配送时限。让外卖骑手不再“困在系统里”，对超负荷劳动说“不”。

“算法取中”与国外提到的“包容算法”都是同一个意思，就是在系统的设计中要考虑劳动者的权益，以更加人性化的方式来规划和设计系统。

新一代的基于员工体验的时间管理，便是让员工在时间的中具有主体性，不被系统困住，不被剥削，有尊严有体面。

（本文完）

来源：盖雅学苑 

作者：李斌