现在外部涌现出海量的知识，任何个人和组织都不能闭门造车，封闭自己，你摸索很久解决不了的问题对于他人来说可能就是个常识。
但是真正能学会学懂的又有几人？如何才能高效向外学习呢？向外学习有4个层次：
停留在嘴：
知道这个知识的文字表达，但仅仅清楚其字面意思，知其然不知其所以然，比如很多人知道OKR是什么意思，能够清楚说出O是Objective（目标），KR是Key Results（关键成果）。但其实并没有深入思考过为什么要实施OKR，OKR适用于什么样的企业或情境。但是，当别人谈起来这个话题时，他似乎很懂的样子，对于深入研究并不感兴趣。
我们可以称之为“知道先生”。
停留在脑：
这个层次开始去思考知识点背后的道理，研究其所以然，对知识的来龙去脉和具体的操作方法都有深入的探索，可以比较清晰地为他人解释这个知识点。比如，研究OKR是怎么发展起来的，其和KPI有哪些区别，可以在什么样的企业使用，在使用该方法时有哪些注意事项。
但为什么说停留在脑呢，因为并没有在组织内进行实践。
到达行为：
在前面的章节中，我们一直强调“没有行动的学习是伪学习”。你想想看：如果你要安排下属去参加一场培训，你对他参加这次培训的期待有哪些？我想你应该不会满足于他能够如数家珍头头是道地“转述”老师的知识点。
你的期待应该是：这个方法到底是否适合于咱们企业？如何才能应用于实践？你甚至期待过段时间，他的行为发生了改变。
需要提醒的是，我们知道改变是困难的，学习往往是反人性的。因为去攻克困难、改变行为往往意味着我们需要付出更多，消耗更多能量。而从人类进化来看，我们会下意识排斥消耗更多能量的任务。这意味着我们需要从舒适区走到挑战区。
所以，很多人会下意识排斥改变，也很可能因此去排斥新的理论和方法，甚至会找出一堆理由来证明这个新方法并不适用于所在组织。
首先，我们推崇团队学习方式，尤其是需要组织或团队做出改变的知识或方法，如需要调整战略、架构、流程、制度等，最好的方式是团队共同学习，而非个体学习。即使管理者去学习过，也要带着团队再次共同学习。比如任正非曾带着团队三次学习金一南老师的课程。
同时，要引导员工升维思考（灯塔模型），站到组织和团队发展的角度去思考问题，而任何短期的困难都是进步空间。如果长期处于舒适区，那只能说明我们并没有进步。
比如，你学了OKR后，已经在日常沟通中体现出OKR的思维模式，做任何工作先和团队共识O是什么，KR是什么，这就是行为的改变。
得到结果：
我常说OKR不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思维，做任何工作都要思考这件事的O是什么，评估是否成功的KR是什么。同样，学习也要有成果。
对于任何一种知识或方法在推进执行的过程中，难免会遇到不适、挫折、挑战，这往往意味着我们正在进步，正在让大脑神经元形成新的连接。但在这个爬坡期，如果缺乏毅力，浅尝辄止，那显然得不到任何成果。
成果也是分层次的，再以OKR举例，贵公司引进这套方法：最基础的成果是每个团队和员工构建出自己的OKR，企业全面切换成OKR管理体系，有明确的流程和制度；更高阶的成果应该是基于这套模式促进了团队绩效提升，团队更有凝聚力，实现了“力出一孔”和“利出一孔”。
比如德邦物流曾引进IBM的咨询服务，帮助他们构建了新的组织架构和绩效薪酬体系等，这是基础成果，而更高阶的成果是帮助组织提升了战斗力，提升了组织绩效。
基于以上4个层次，我们也可以进一步分析出向外学习失败的5大原因。分别为不想学、找错人、没学透、缺行动、没坚持。
原因1：不想学
不想学的深入原因可能是盲目自大，存在大面积的认知遮蔽。在邓宁-克鲁格曲线中，称之为“不知道自己不知道”。
我有个朋友经常说“你的盲区可能是他人的常识”。与之相对应的说法还有“你的顿悟，或许只是别人的常识”，“你的追求，可能只是别人的起点”。
有这样几类典型的创业者，技术出身，自己擅长某项技术带着产品出来创业；还有的是销售出身，自己有客户有生意出来创业。但仅仅一项强不能保证创业的成功，要创业需要跨过的坎还有很多，即使找到各领域最强的合伙人，整个团队也存在认知盲区，尤其是创业方法论或团队管理方面，这时候自己钻研不如快速向外学习。
即使组织进入到成长期或成熟期，也存在这样的问题，因为在不确定时代，组织会面临各种层出不穷的挑战，与其闭门造车比如打开边界，业内寻找标杆。华为已如此强大，但任正非老先生仍旧在坚持学习，仍旧说美国是我们的老师。在《打胜仗》一书中，吴春波老师指出：学习华为，别的可以不学，但有两条必须学：第一，学习华为是如何进行自我批评的，一位自我批评是任何组织、个人成长和进步的必要前提；第二，学习华为是如何学习别人的，因为强大的组织学习能力是华为从平庸走向优秀和卓越的关键成功要素。
所以，要学会将别人的经验为我所用。
原因2：找错人
要用别人的经验，也不能“病急乱投医”，要找到合适的学习对象。组织要有理性的鉴别能力，判断这些方法论是否适合自己。
往往要问几个问题：
1、方法理论权威性：
所谓权威性，如果是向标杆企业学习，要判断这个企业是否经受住了时间周期的考验，而不是昙花一现。比如精益管理来自于丰田，丰田汽车在较长的历史周期内都能保持行业地位，所以很多企业要学精益生产管理都会向丰田学习。
如果是学习外部的课程，你需要判断这个课程被开发出来的背景，是来自于某个或某些企业的实践，还是来自于老师的个人研究，这个方法论有没有在哪些企业被检验过。比如OKR起源于英特尔，成熟于谷歌，在国内也在大量企业，尤其像字节跳动这样的互联网企业被实践。
同时你要考察讲解这个方法论的老师或顾问的水平，如果你向标杆企业学习，那谁来分享就十分关键，如果只是一个操作人员，并不会站到整个方法论的演进历史、组织发展的整体角度来理解和阐述他们的经验，你学到的也只是皮毛。
如果是外部老师或顾问，那更需要判断他在这个业内的水平，学习的成本很高，不只是付给顾问的酬劳，更关键的是我们投入的时间和试错成本。
2、发展阶段匹配性：
千万不要乱学，任何知识和经验都有适用边界。你要判断其是否适合你所在的阶段，比如等级森严的、管控严格的绩效管理往往就不适用于初创企业，因为初创企业要的是快节奏、扁平化、创新涌现，而不是用严格的制度来管控员工的积极性。
华为为什么向IBM学习？1997年12月，任正非带着华为几位核心高管来到了美国，先后拜访了惠普、休斯电子、贝尔实验室和IBM这4家公司。其中任正非对IBM最为感兴趣，在IBM足足考察了一天。
20世纪90年代，IT行业发生了翻天覆地的变化，进入群雄逐鹿的新时代。而现在随着IBM传统支柱产品——PC业务进入衰退期，IBM陷入了前所未有的逆境。仅20世纪90年代的最初3 年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元。公司濒临破产边缘，当时有媒体称其“一只脚差不多迈进了坟墓”，难道往日的“蓝色巨人”就要如此倒下了吗？
正是这一年，被誉为“电子商务巨子”的郭士纳受命于危难之间，开启了IBM从制造商到服务商的战略转型之路，这头耄耋之年的大象开始起舞。
任正非看了一圈美国公司，认为只有IBM能够做华为的老师。第一，IBM从事的IT行业和华为从事的通信行业比较相近；其次，IBM既有传统的业务部门，也有新兴的咨询和服务部门，能够关心他们解决咨询题；最后，IBM从1995年以来进行的转型体会，正是华为需要的。与华为分享治理体会、关心华为再造流程的，正是被郭士纳1995年果断独立出来并在IBM中扮演龙头角色的全球服务部。
3、方法场景匹配性：
任何方法论都有其适用场景，比如OKR适用于鼓励创新、面临不确定性的组织或团队，我们也可以称之为涌现型团队；而相对稳定、工作重复的组织或团队则适用于KPI。所以有些组织内可能会KPI和OKR两种管理方式并存，在生产性团队用KPI，而在研发团队用OKR。
所以，我们在选择学习某种新方法时要深入思考该方法是否适合于自己组织的工作场景，当然如果想要转化组织风格，就是想要向另一种文化风格转型，也可以大刀阔斧地引进。
比如2016年，李彦宏有一封内部信广为流传，“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！”李彦宏曾在内部信中明确表示，“我们需要更大的力度推动百度‘简单可依赖’文化的落实，用文化来牵引人心、凝聚共识。”文化落实，必须有制度作为保障。在着手文化建设的同时，百度也开始从制度层面推行变革。2018年，百度开始全面推行OKR，代替创立之初就一直执行的KPI制度。
原因3：没学透
没学透的原因有很多，主要是态度上不认真、找的老师不对、学习方法不对。
原华为人力资源部副总裁吴建国和资深记者冀勇庆合著的《华为的世界》一书中曾披露：许多员工竟趴在桌子上面睡觉，一部分领导干部也经常借机迟到早退有些员工还没有搞明白集成产品开发到底是个什么东西，就开始提出各种各样的问题，要么质问顾问这个东西是不是适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM的还要先进。这就是典型的态度不认真。
因此，1999年4月17日，在华为IPD动员大会上，他曾严厉地指出：
现在有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛。当你也能产生900亿美元以上的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。而眼前你没有这个能力，自己学习又不够认真，在没有完全充分理解后就表明一些东西，你那是在出风头，怎么办，我只有把你从我们的变革小组当中请出去！
虽然世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。
学得不好怎么办，我的态度就是撤职。有什么好害怕的，年纪轻轻的，回去做个工程师，做个工人有什么了不起的，有什么好迁就的？
需要说明的是只是看书、听课往往很难学透一个知识点，往往就停留在知道，唯有通过深入思考、研讨、模拟演练等方法才能真正学透，这也是为什么我们推崇团队学习的原因。
在有外部优秀老师和顾问的前提下，不要轻易自己看几本书就摸着石头过河，我们没必要为了省下顾问费而牺牲宝贵的时间成本，用失败的代价交学费。我们宁可花一些成本，用成本换时间，换成功率。有时候不是方法有问题，而是我们没有学透。
在一个老师的朋友圈看到一家公司实施OKR的感悟，这就是典型的轻视了方法论，往往是“一看就懂，一做就错”，付出了沉重的试错成本。
学习要学透，团队在学习过程中要思考几个问题：
1、这个知识点产生的背景是什么？
2、其背后的本质是什么？要解决的问题是什么？
3、其适用边界是什么？如果无效，可能是什么原因造成的？
4、与该领域其他的理论相比较，有哪些优劣势？
5、哪些点适用于我所在的组织和团队？
6、如果在团队内推广，可能会遇到哪些挑战？如何解决？
7、哪个老师或顾问公司是这个领域最优秀的？他们踩过哪些坑？如何把他们的经验变为我们成功的保障?
原因4：缺行动
《尚书·说命中》云：非知之艰，行之惟艰。
在“从知到行”之间有一条难以逾越的鸿沟，组织管理往往就是在跨越这个鸿沟，小到推行一项制度，大到推动变革，无非都是在解决“知到行”之间的阻力。
变革公式是由Richard Beckhard和Reuben T Harris二人在David Gleicher的研究基础上在1987年共同提出的一个简单有效的管理工具。
D x V x F > R
Dissatisfaction x Vision x First Steps > Resistance to Change （不满情绪 x 变革愿景 x 初步实践 > 变革阻力）
D=dissatisfaction
V=vision
F=First steps
R=Resistance to change
在该公式中，管理者要看到要克服阻力推动员工行动，首先要让员工看到目前团队中存在的问题，存在的困难，直面艰难的现状，如果不改变带来的挑战；二是要重塑信心，让员工看到采取新的方法后带来的好处，更为关键的是推行一小步，先让员工尝到甜头。
宏图大业也须始于足下，首先让员工因为相信所以看见，然后通过一小步让其因为看见加强相信，如果开始改变幅度太大挑战性太高，人本能是拒绝的。心理学家把人的技能练习分为三个区域：第一个区域是“舒适区”，是我们已经熟练掌握的各种技能；第三个区域是“恐慌区”，是我们暂时无法学会的具有高度挑战性的技能，如果一定要挑战自己，会给自己带来很大的恐慌；二者中间则是“学习区”。学习区有各种不舒服，有一定的挑战但是难度不是特别大。
《微习惯》的作者史蒂芬盖斯是美国的一个大宅男，这个大宅男在书中提到，当我们的身体遇到幅度很大的改变的时候，会本能地去排斥改变。很久没运动的你，也许10个俯卧撑就已经筋疲力尽了，要求自己一次完成100个显然是不可能的。为了让你达到坚持下去的目的，史蒂芬盖斯提出了很奇葩的说法，那就是，一天只做一个俯卧撑，第二天做两个，第三天做三个......你一定会觉得，这不是开玩笑吧？一天就做一个？那太简单了，毫无挑战性啊！当你有这样的反应的时候，就足以说明，你的大脑完全对做一个俯卧撑感觉不到任何威胁。
原因5：没坚持
为什么会坚持不下去？一个是任何的改变对于组织来说都有可能会带来阵痛，短时的不适，甚至是业绩的下滑。管理者需要面临员工的怀疑，甚至是来自更高级别领导的压力。第二个是坚持下去需要消耗更高的能量，正如《象与骑象人》中提到，骑象人是理性的，而象是感性的，这时候就需要激励，管理者需要面临的问题是如何给团队持续改变带来动力。
比如华为引进IBM的IPD，之前销售人员得到客户的产品需求信息后上报研发总部，有3个月到半年的时间产品就可以推向市场。而现在销售人员将客户需求上报IPMT后，不仅要经过产品需求、投资回收、赢利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审，而且还要经过一段时间的模拟运行以评估风险，之后才能决定是否对该项目进行投资；另外再加上至少6个月的研发时间，这样原本几个月便可以投放市场的产品，现在从立项、评审、研发到推向市场，至少需要一年多的时间。
因此，除了研发部门对IPD模式产生了质疑外，随着推广和模拟实施的第二阶段的纵深，大量市场人员也确认IPD模式将对华为的市场营销业绩产生强大的阻力。为此，各种不良反应也就相继出现：搬个家都会吵架，如此大规模的跨部门协作，一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子？
面对研发、市场部门的排斥和抵触情绪，1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非就曾斩钉截铁地说：
我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。
IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。这就是著名的华为削足适履的案例。
但这直接带来了销售问题：继华为的销售收入从1996年的26亿元猛增到1998年的89亿元并成为中国主流设备供应商之后，进入1999年和2000年华为的生意更是非常火爆，客户纷纷向华为定制产品。出于惯性，销售人员也对客户提出的需求满口答应，但由于此时的研发部门，无法再像以前那样快速地推出产品以及相应的产品解决方案，致使大笔唾手可得的订单纷纷旁落于竞争对手。
你想想看，如果你是当时的任正非，你是否有这个魄力坚持下去？
当然，这也给我带来了一个启发，就是什么时候转型和变革？一定是晴天时修屋顶，也就是在业绩上升期在顺境时去实施这样的项目，而不要等到成熟期或衰退期。
除了这样的铁腕政策，我们还要给象激励。任正非是制造危机感的大师，天天提醒员工“华为的冬天”“华为离破产只有8个月”“活下去是华为的最高纲领”。这是“危机式”激励。
我们更要提供更多正向激励。在《瞬变》一书中提到要打造认同感，比如巴西拉塔公司告诉自己的员工，全体巴西拉塔的员工都是创新者；迪斯尼说所有的员工都是演员；赛百味的员工都是三明治艺术家。这些都是打造认同感的范例。
如果有人要在你家的草坪上插一块宣传牌，大部分人都会拒绝。但如果他们先来做个联名征集，集体抵制酒后驾驶，你会愿意签字。再过几天他们派发安全驾驶的贴纸，希望能够贴在你家窗户上，我想你也不会拒绝。最后，他们来要求在草地上插一块宣传牌，这时76%的家庭都同意了。因为在之前的行动中，你已经认同自己是一个社区活动的热心人，当你认为自己是一个热心公民的时候，你会以安装告示牌为荣。
在前面章节中我们提到了打造组织的成长型思维。在推动改变过程中更要去培养员工的成长型心态。固定定型心态的人相信每个人的能力先天注定，努力与否都只能是微调了。所以定型心态的人倾向于逃避挑战，忌惮听到负面评价。成长心态的人相信大脑就像肌肉一样可以锻炼，只要加以努力就可以改变自己，所以受挫是学习而不是失败。老虎伍兹，在以最快速度摘得8次重要赛事冠军后，打算全面调整自己的挥杆动作。这就是成长心态。假如你想发挥最大的潜能，必须具备成长心态。
苏炳添为突破10秒，2014年改左脚起跑重新开始！目的是为了重新找到一个适合自己的节奏和突破自己。这样一改变的话，最基本的东西都没有了，就好像要重新学习跑步一样。很多人都跟他说“这么做太冒险”！当时他也不确定自己能不能成功，但是他觉得失败也无所谓，不尝试过才会后悔！
因此，要持续培养团队的成长心态。要让参与者产生成长心态的身份认同。IDEO的首席执行官蒂姆·布朗说设计过程很少从一个高点直接跳到下一个高点，每一份设计都有“模糊阶段”。成长心态把失败当作成功的必经之路，把他人变成成长心态在改变中非常重要。
另外要有持续的跟进和复盘机制，在实践中学习。要庆祝哪怕是一点点小小的进步，给予员工正反馈，给他们看到进步的可能，品尝小进步的甜点。当然，还需要深挖在推进过程中的问题，找到改进点，不断迭代方法论。
为什么这个象限叫内化象限，就是要将外部理论内化为组织自己的方法论。比如华为将源起于BLM的战略思维模型，设计了一套“五看三定”战略管理方法。华为现在的IPD流程已经“青出于蓝而胜于蓝”，超越了20多年前引进的模型。
那到底向外学要学什么？
从初创期到成熟期到衰退期：
初创期：可以学习一些创业类的课程，但需要有鉴别能力，找一些大的培训机构，但切忌照搬全抄，创业开始的工作挑战主要是选赛道，找人找钱。不要让成熟企业的方法限制企业的发展
成长期：这时候是需要一些管理方法了，可以根据组织特点选择一些相对成熟的管理方法，尤其是对管理者要提升管理能力，这时候也可以找导师或教练。可以组织一些领导力训练营或者参加外部公开课。也可以适当选择咨询机构做微咨询，包括战略、组织架构、薪酬绩效等，但这时候切记做大手术，不能用所谓成熟的方法来将企业管“死”。
成熟期：组织需要的是创新、转型、变革，这时候可以引进大的咨询项目，可以向标杆学习。
衰退期：这时候需要做的还是找第二曲线，进入到新的创业周期。
结合以上分析，到底如何将他人知识快速为我所用呢？我们梳理了六个步骤：
结合前面分析，你想想看，如何用这6步将外部知识为我所用？
来源：组织学习与进化
作者：张立志
