方便、快捷的课程开发标准化流程长什么样？

每个步骤如何开展？

今天，我们走进海大集团

看看他们课程开发的“四个圈”

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项目背景&设计思路

自2009年上市之后，海大集团一直保持高速增长，每年新聘人员数量都在500～1000之间，人才培养的任务也随之加重。

2013年9月，海大学院成立，依据集团现状更新了人才发展战略——将过去的人才培养战线暂时缩短，集中至少三年时间（2014－2016）为培养核心人员进行分层分类的系统课程开发。同时，海大学院与集团总部各个职能中心合作，逐步系统规划“与业务高度相关的基础而核心的课程内容”，致力于将集团十多年的经营管理经验提炼、总结为课程主题。

一场对内部课程开发的探索迫在眉睫。在这过程中，以“四个圈”为基础的敏捷课程开发方法逐渐走进我们的视线。

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实施过程

第一圈：明确课程定位

最初，所需跟进的项目众多，传统课程开发模式的周期较长，有时因为对学员需求把握不够准，还会面对“推倒重来”的风险。在这种低效的情况下，海大学院难以完成三年内搭建好大部分内部课程的目标。因而，我们开始思考，是否可以将课程开发和组织方法都形成标准的流程？是否有更敏捷高效的途径？

为了统一内部课程开发的方法论，海大学院全体小伙伴和部分业务专家都参加了安迪曼咨询公司的“敏捷课程开发与设计工作坊”课程。利用敏捷课程开发模型，我们快速、批量地对营运中心的24门生产经理课程进行了有效的探索、尝试、创新和改进。

敏捷课程开发的第一个圈，是要完成课程定位。让3～5位专家共同做学员需求调研，汇总调研访谈内容，确定“课程目标收益、学员水平分析、课程命名”。

课程定位实践

过去，完全依靠专家自己先独立思考出课程大纲，再组织相关人员进行评审。而敏捷课程开发中，短时间内通过大量电话调研，获取信息并共同研讨后，可将学员的真实需求和专家自己想象的需求进行快速结合，有利于专家从学员的角度进行“课程的收益定位”。

“学员水平分析”是针对学员基本信息和学习主题的经验分析，初步对学员的知识水平有一个方向性的判断。采用传统课程开发方式时，这一部分基本空白，导致专家对学员的总体水平没有统一清晰的认知。

之前，海大学院对课名缺乏包装，以为只要课程内容好就足够。而今在“课程主题的命名”阶段，我们会采用团队列名法来创建很有新意的名字，让学员一听课程名字就很想学习。

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实施过程

第二圈：设计框架

不同的课程需要不同的分析方法，每一位专家对方法的理解程度也有所差别。结构设计是课程开发非常重要的一个环节，海大学院深入探索了人物分析法、关键事件分析法、主题分享法这三种敏捷课程架构设计方法，并且编撰了相关样例。

关键事件分析法流程 

核心点：找挑战/目标、讲故事、挖要点

A.事件选择和描述——情景还原

你遇到了哪些重要的事件？该事件特别典型吗？

这个事件当时是怎么样的一个情景？举例来说明。

当事人有哪些？其中谁和谁产生了关联？还有哪些人参与？

他们都做了什么？（开始做了什么，是谁和谁？后来又做了什么，是谁和谁？再后来呢？）

他们做这一步是为了什么？他们怎么想的？

事件的结果是什么？

事件带来的后果是什么？

B.分析及评价——情景分析

这个事情发生的原因是什么？

是什么导致这样的结果发生？

特别有效的行为和无效的行为是什么?

行为的后果是什么？

员工对结果是否可控？

这里面最关键之处是什么？

C.核实事件的典型程度，将所有情景再次确认，确保其独立、完整、典型，并与课程主题高度相关。

课程结构设计过程

当中，在培训管理者引导业务专家进行分析时，做了整体记录和复盘讨论，初步形成了海大学院内部统一的引导方法和发问技巧，保证能够把控课程可能出问题的所有关键点。在三种方法的协作应用中，经过反复的说课和迭代，我们形成了基本的大纲，即课程结构设计。

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实施过程

第三圈：教学设计

完成前两个步骤之后，到了匹配相关教学活动与教学体验的环节，我们需要继续优化学习目标和教学方式。

教学设计环节实践

一般而言，专家对教学内容有自己的想法和思考，而不太理解以学员为中心的活动与体验设计。过去，我们通过讲解“加涅的九大教学事件”，来帮助专家转换思维，但效果不佳。

在敏捷课程开发的过程中，海大学院对教学设计的各种典型情况全部进行了样例设计，针对“教学目标撰写”“教学方法演示”“案例撰写和教授”“练习和互动设计”等教学设计环节的关键点，逐一跟专家演示正反例——反例为传统方法，正例为敏捷方法。同时，我们会在说课预演时大量练习课程中的小知识点，提供反馈与辅导，进行说课迭代。专家们此时都配合默契，信心逐步倍增，开始产出成果。

该环节的关键之一是，要选择一个关键知识点进行突破。一旦专家理解了教学设计的精髓，他们基于丰富的业务知识能够创造出新的课程讲解方式。

关键之二是，需激发专家的信心和投入度，不断反复练习、反馈课程中的各个细微环节。海大学院将教练技术、管理分析方法融入到课程开发中，也深度研究了教学设计中很重要的案例撰写方法，设置不同的案例形式样本供专家理解和选择，让他们先模仿，再创新。

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实施过程

第四圈：规范开发标准

最后一圈，是一个规范课程开发标准的过程，通过制作讲师手册、学员手册、教案、课前阅读材料和课后转化材料，来完善课程包。

完善课程包流程

这一部分，有些内容由专家自己执行，有些是培训管理者帮专家完成，逐步地从培训管理者“扶上马”过渡由到业务专家自己独立完成。

制作讲师手册时，专家需要还原对每一张PPT的讲解，较为繁琐。经过不断探索，我们在讲师手册的质量和花费时间之间找到了一个平衡点，要求专家提供四个必备内容：本页PPT授课时长、授课目标、核心流程、讲授的关键点，其他内容暂不作要求。不合格的课程包的将近兑现比例不同，一方面要牵引专家自己写，另一方面也不能过分严格，而应循序渐进地提升质量。

学员学习业务收益链

在这一过程中，会绘制一张“业务收益链表”，帮助专家真正了解上课前、中、后的学员预热、学习、转化的具体过程。

学院的培训管理者与公司内部的业务专家一起，从针对一门课程进行1天1夜的敏捷开发实践，到一门课程2天1夜或3天3夜，再到两门课程3天2夜，最后是在封闭的3天3夜中直接开发出4～5门课程。逐步地，我们将敏捷课程设计思路推广到了财务课程体系、基础管理课程、营销课程、项目管理等其他20多门课程。

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总结评估

在敏捷开发的过程中，我们积累了大量实践经验，包括如何快速找到需求、迅速搭建架构、深度激发专家状态、前置学习内容、提取组织真正的经验、深度促动等。

敏捷课程开发5大核心价值 

通过敏捷课程开发实践，海大学院总结出敏捷课程开发与传统课程开发的区别所在，即敏捷方法体现出来的5大核心价值。

第一，课程组织的时间短。

传统课程开发阶段，做需求调研就需花费2～3个月的时间，完整地设计一门课程要花费4～6个月，而敏捷课程开发通过封闭式的集中开发，3天2夜就能开发出一门课程的60%左右，后期再用2天就可以基本定稿试讲。该过程的关键是一定要陪业务专家一起做课程开发，全程共创；并且最好将地点定在业务专家的办公室和会议室，让他们感受到尊重与诚意。

第二，制定课程开发的标准流程、方法、样例。

过往，海大学院通过评审来组织管控课件，需经历很多阶段，不仅流程长，还会因评审不通过而推倒重来，给专家和学院的培训管理者带来了巨大的压力。现今，通过敏捷课程的工具，海大学院设定了课程开发的标准流程与工时——内部认定一门课程的正常标准工时是3天2夜。在这3天2夜中，进行一次又一次的小型迭代，用标准的流程和方法代替单一的评审，更高效地管控课程进度。

第三，保证课程质量。

传统的课程开发采用自上而下的瀑布式开发模式，系统、完整，但是每次反馈修改意见时信息量都非常大。敏捷开发通过快速的迭代方式，每一次修改量很少。每做一步，海大学院都会邀请业务专家提建议，不断反馈和迭代，快捷的同时还能保证课程开发的正确方向，避免返工。

第四，团队共创集体智慧。

过去的课程设计是一个人做，或者仅靠一位专家，尽管花费的精力很多，其力量和思考仍不足够。敏捷课程依靠团队共创，每个成员的知识和经验都有差别，是零散的，但是在团队共同开发的过程中，可以将零散的知识点系统地转化为结构化的知识，真正提取出专家经验。

第五，激发专家动力。

业务专家经验丰富，但是他们不懂课程开发的方法论，更不懂如何讲课。学院的培训管理者会在与专家共同开发课程时，教给后者课程开发的方法论，效果立竿见影。梳理工作流程与萃取经验的过程，是一次新的创造之旅，专家能明显感受到这种系统梳理带来的帮助。

例如，专家自己总结、归纳、梳理业务、分析学员水平的能力都会得到强化，相当于在课程开发的过程中重新整合了自己的知识体系，因而参与开发课程的意愿会显著提高。同时，专家的高度参与也给予了培训管理者很大的动力，也激励着我们不断研究课程开发的细节方法，更加提高效率。

课程开发专家团队也在实践中对这套方法给予了高度认可。基于此，海大学院的课程开发进入了一个敏捷的模式中，大家的信心和动力都得到了大幅度提升。

来源：培训杂志

作者：刘醇