你有没有遇到这种情况，老板觉得高管能力都不行，想找一些老师给高管上上课，但是找不到合适的老师和课程。
类似这样的需求其实还是蛮常见的，假设图省事的话，可以直接扔一个讲师及课程的清单给他，随便选就好了。问题是然后呢？老师跑去上完了课，过了一段时间老板会发现什么事也没发生，高管好像还是不行，这种可能性还是很大的。
为什么呢？到不一定是老师的讲课水平不行，也不一定是那些高管不争气。原因可能会有很多种，例如：
① 高管能力其实都挺强，可是最近市场环境不好，所以业务不好，老板觉得是高管无能；
② 高管能力其实都挺强，市场环境也好，但公司内部的制度设计不合理，造成大量内耗，导致业务结果不佳；
③ 最近换了一批新高管，其实能力都不错，只是还没有适应新环境，所以老板觉得他们不行；
④ 最近企业出现了一些突发事件，因为过往没有遇到过类似情况，高管们没有很快的给予反应，导致老板认为他们不行。
好了，我就大概列举几个，其实真实的情况谁也不清楚。在目前这种情况下，随意挑选一些课程让高管学习是不负责任的，最后是否有效果也只能凭运气了。
假设我们通过需求诊断，发现这些高管的确有部分能力亟待提升，那么接下来我们就要开始设计解决方案了，那么这个解决方案很有可能就是设计一个针对高管的学习项目。在实施这个项目之前，我们需要设计一个科学、有效的项目旅程。
那么到底这个项目旅程应该长成什么样呢？我们需要考虑三个主要的因素——内容、形式和周期。
01
内 容
内容就是指在这个项目中要学习哪些课题。在前阶段的需求诊断中，我们应该已经确定了整个项目的目标，通过对目标的提炼，就能确定有哪些课题。
就像生病了去看病，感冒要吃感冒药，发烧要吃退烧药。所以我们的项目学什么？就是要诊断出学员的能力短板是哪些内容。这个不能单听哪一个人的判断，而是靠医生要来综合判断的，培训管理者就是这个医生。
假设我们在诊断问题时发现目标对象在日常工作中的沟通能力欠缺，影响了企业发展，那么我们就找一些老师讲沟通方面的课题就可以了，对吗？其实还不够，因为这个沟通有问题到底是指向上沟通还是向下沟通？是平级沟通还是跨部门沟通？还是说全部都有？如果仅仅是定了一个很粗的课题，那就依然容易出现“开错药”的情况。
在确定了课程内容之后，我们还要考虑是选择外部老师还是内部老师。无论选择什么老师，一定要提前把所有了解到的情况和老师进行沟通，尽可能的保证提供的课程是“对症下药”的，这样才能加大有效果的几率。
有些做培训的朋友会问我，为啥总有些学员不乐意来参加培训呢？我想说，第一次这个学员胃疼，你帮他切了个阑尾，第二次他头疼，你帮他截了个肢，第三次他还会来吗？当然，也许前两次是在其他“医院”找的其他“医生”，总之，现在你要想办法解决这个难题。
那么我们把项目目标全部梳理出来后，就可以确定整体的学习内容了。我们可以根据具体的学习内容进行分类，形成若干个模块。如果就是单一的学习内容，上个课就行，我们也可以不做成学习项目这么复杂。
02
形 式
在确定了学习内容之后，我们需要考虑设计哪些学习形式。这里我建议可以参照布鲁姆的教育目标分类，一共有六个类别：记忆、理解、应用、分析、评价、创新。
也就是说，我们可以把每个模块的学习内容，按照这个分类进行重新定义阶段性的学习目标，然后根据不同的学习目标去选择相应的学习方式。
下面我举几个例子：
① 假设我们的学习目标是：学员通过学习能够背诵出公司的文化价值观。那就是仅到记忆级别，我们可以把价值观的内容做成微课，让每个员工去观看，之后抽查员工是否记得就可以。
② 假设我们的学习目标是：学员通过学习能够在工作中践行公司的文化价值观。那就到了应用的级别，我们可以用面授、演练、行动学习等方式，目的是让学员从行为上得到改变。
③ 假设我们的学习目标是：学员通过学习能够优化公司的文化价值观标准。那就到了创新的级别，我们可以用案例研讨或工作坊的方式，现场由导引师带领大家去做价值观标准的优化。
我们还可以参考目标学员的偏好来设定形式，例如学员整体比较年轻，我们则可以多用线上学习或移动学习的方式，反之则尽量用线下。同时，我们还要考虑培训的预算，通常线下成本会比线上高很多，但是线下在汇报呈现上和学员感受上还是有一定的优势。
总之我们要综合考虑，最终确定学习项目中每个模块的学习形式与搭配。
03
周 期
一个学习项目的周期长短也需要慎重考虑。周期太短，感觉没什么内容，也没啥效果。周期太长，容易半路夭折。
我最近在辅导一家企业做储备干部的培养项目，他们有50位左右的储备干部，希望通过该项目给企业提供足够的人才储备，以便在管理岗位空缺时能够及时补充。
在项目设计之初，企业方就问我，这个项目的周期多久比较合适？我给出的建议是1年，因为时间太短，你人培养好了没有足够的岗位提供，反而容易出问题。时间长到2-3年，人都跑完了你项目还没结束，就会很尴尬。正好企业一般每年都会有一次晋升、调薪的机会，这样项目每年一个轮回，表现好的可以升职加薪，表现差的则需要退位让贤。
假设目标学员都是同一个专业岗位的员工，学习项目的周期还可以根据这个岗位的考核周期来设定。例如生产部门的培训可以按一个生产周期来定学习周期，正好对比学习前后的生产情况，看看有没有提升。销售部门可以按月或季度为周期，对比学习前后的销售业绩有没有提升等等。
当确定了上述这些关键因素之后，我们就可以设计整个学习项目的学习旅程了。
一般我们会把学习旅程分为三个阶段，即训前、训中和训后。
01
训 前
在训前我们可以设计一个测评环节，主要是让学员清楚自己的短板和差距在哪，能够引起对这个学习项目的兴趣和重视。也可以提前布置一些挑战性的任务，让学员带着问题，带着目的进入学习项目。
有时我们会担心有部分学员不愿意参与，则可以考虑在训前举办一个项目启动会，请企业高管和学员上级来为自己站台，并且在会上宣导项目的奖惩机制，确保学员都能够全身心的参与到项目中。
当然，前提是我们的项目的确是能够帮到企业以及员工，我们得有这样的专业自信。
02
训 中
在训中环节，我们只需要将前面梳理的课程、活动等内容进行合理的排列即可。这里需要注意模块之间的逻辑关系，千万不要东讲一下、西讲一下。例如我们可以按照工作流程的先后顺序排列，或者是先宏观、再微观的顺序等等。
有时一个学习项目会包含多个模块，模块与模块之间的间隔时间也需要精心设计，需要站在学员的角度去考虑，多长的间隔时间更为合适。毕竟学员都还有自己的本职工作，我见过一些企业做的学习项目，最后弄得学员怨声载道的，得不偿失。
03
训 后
有些企业会认为做完学习项目的课程阶段就结束了。其实在培训之后还有很多事情可以做。
像前面说的某公司储备人才培养项目，其实所有的课程只要2个月就上完了，但是整个项目周期却是1年，那还有10个月在干嘛呢？主要是让学员在工作中实践，在实践中交流学习，同时还有相应的教练进行过程中的辅导。
那么究竟学习有没有效果？我们就需要在训后对他们的学习成果进行评价。一般行为和绩效的评估需要在3个月至1年的时间。当整个项目周期结束，我们就可以将所有数据汇总，整理成结项材料，向利益攸关方进行汇报。
到这里，关于学习项目的旅程设计就结束了。最后用一句话与大家共勉：
细节始于计划，计划同时也是一种细节，希望大家都能够设计出最适合企业的学习项目旅程。
来源：培训江湖
作者：刘凡
