想想看，培训的挑战是什么？业界已经达成一个共识：培训要支撑业务，培训从业人员就要用业务思维设计培训。但怎么干？

近两年流行OKR，通过重点学习和研究了OKR，发现这不仅是一种MBO目标管理工具，更是一种管理思想。

培训管理者可以用这个工具来协助业务部门拆解目标，拆解完成目标对于团队成员的能力要求，并评估他们当前的能力差距，让培训更有针对性。

该拆解过程是个双赢过程，一是业务部门清晰了业务策略并达成共识；二是对员工的能力现状和培训需求达成共识。

我们了解下什么是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明。并由约翰·道尔（John Doerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in、字节跳动等企业广泛使用。OKR的可以帮助明确公司和团队的“目标”，并分解每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

具体OKR的解释是：Objectives目标，我要去哪；Key Results 关键成果，我怎么确认已到达。

如何用OKR拆解培训需求？

召集业务部门的利益相关者（尤其是部门负责人和业务骨干），使用以下五个步骤进行拆解。

第一步、确定2022年的业务目标（O）

第二步、拆解完成这些业务目标的关键成果（KR）

第三步、拆分完成这些关键成果的行动计划（Action）

第四步、评估当前员工的能力差距或痛点（Gap）

第五步、明确员工的学习需求（L）

第一步、确定目标（O）

一般来说，业务部门的业绩指标应该由业务负责人和公司高管共同确定，作为培训经理更多是要了解，并基于这个目标来拆解下面的步骤。这就是“以终为始”的思维模式。

比如，业务部门的大目标可能是“完成销售业绩*亿元”。

第二步、拆解关键成果（KR）

这是十分关键的一步，须由整个团队拆解出共识的关键成果，关键成果一般在3-5个，其有2种拆解逻辑：

一是评估目标完成的一些典型表现，即当团队要共识我们看到什么成果时目标就实现了，这更多是针对那些模糊的定性的目标。比如我们说培训要支持业务，这个目标就很模糊和宽泛。所以要拆解出几个有形化的成果进行评估和设定行动计划。比如可以是：开发出多少门基于业务经验萃取的课程、培养多少位销售精英、帮助受训团队业绩在多长时间能提升一定的量……

二是将大的整体目标拆解为构成这个目标的几个成果或者子目标。比如销售业绩就是一个典型的定量指标，我们就想是否要拆解为不同类型的细分市场，或者拆解为用户量*用户收入，或者是拆解到不同产品。

举例：我们可以将“完成销售业绩*亿元”拆解为：

KR1：6月底前，新增客户数量**家。

KR2：12月底前，老客户业务增量*亿元。

第三步、拆解关键行动（A）

这一步也非常关键，要拆解出团队实现成果的必须要采取的行动，设定里程碑。在拆解过程中可以采取头脑风暴方式，既要兼顾以往优秀经验的传承，又要不断创新，找到更好的解决方案。这是一个解题的过程，要确定整个团队达成共识，并且这些行动可以保障目标的完成。

比如，针对前面的两个KR，我们可以试着进行如下拆解：

KR1：6月底前，新增客户数量**家。

A1：大范围寻找目标客户

A2：有效拜访客户

A3：提升客单价

……

KR2：12月底前，老客户业务增量*亿元。

A1：持续维系

A2：发现新的合作机会

……

第四步、评估当前痛点（G）

利益相关者尤其是员工上级要客观评估员工在以上行动计划和要求中存在的能力短板，他们要实现以上行动完成目标有哪些痛点？这也就决定了人力资源部或培训部门接下来要帮助业务部门提升的能力。评估越客观和具体，接下来的培训就越有针对性。

第五步、确定学习需求（L）

基于员工在能力方面的短板，共同确定具体的有针对性的学习需求，切记这里是指学习需求，而不是简单的培训需求。为什么要进行这样的区分？因为有些能力的提升未必是通过正式的培训来实现，也可以通过非正式学习来实现，比如老带新、在岗训练等。

上面的案例经过五步拆解，可以得到下面的表格。

当然，这个案例只是模拟示范，在实际业务拆解过程中应该会更加复杂。培训人要增强对于管理和业务知识的学习，让自己染上硝烟味。

想想看，如果你来引导业务部门按照以上五个步骤拆解培训需求，你会怎么操作？挑战点在哪里？如何让培训支持业务且更落地？

作者：张立志

来源：组织学习与进化