好的培训规划当然是从战略层向下捋、或者从绩效层向上捋，但很多企业——尤其是小微企业——事实上并不具备有效的战略规划和完善的绩效管理，因此培训需求就会诉诸业务部门访谈。
那么，你是不是在毫无准备的情况下，拿个本子就跑过去访谈了呢？显然，这样得到的结果大概率是无效的，或者成效较低的。
本篇文章就来聊聊如何在培训需求访谈之前设计好一份培训需求访谈大纲。
1、培训需求访谈的意义
除了培训需求之外，凡是咨询类的项目都会涉及访谈，想要做好访谈，我们就必须要先了解访谈的意义是什么。
我们都知道，绩效是通过组织战略分解而得出的具体的团队或个人的任务目标，而培训的意义是从人的能力层面消除绩效达成的障碍。
但如果小微企业本身不具备战略规划和绩效管理，又从何处着手培训呢？
事实上，这些企业并非没有战略目标，而是由于多种原因——如市场形式、管理方式、人员能力等——而无法明确，或是在执行的过程中不断调整。
此时就需要培训部门负责人帮助业务部门理清其年度的关键任务，以及阻碍绩效达成的关键变量。
通过吉尔伯特行为工程模型表可以得知，影响组织绩效达成的关键变量要有两大类，分别是环境和个体。其中，个体变量对于组织绩效达成的影响占比为25%。
在个体变量之中，知识技能是最大的影响因素，该因素对组织绩效达成的影响占比为11%。
换句话说，培训对于组织绩效达成的影响的最大值，即为11%。
在厘清的过程中，业务部门的管理者一定会有一些主观判断，正是这些主观判断阻碍着管理者对变量的认知。
培训需求访谈的意义就在于还原事实，找到隐藏在主观判断背后的，关于“人的能力层面”的关键变量。
比方我们在培训需求访谈时，业务部门负责人可能会这样说：“大部分团队成员执行力差。”
此时，访谈者需要界定几个模糊概念：
1、“大部分”是指谁？
2、什么是“执行力”？
3、“差”是什么程度？
由此，可能还会衍生几个关键因素，如：
1、“大部分”以外的“小部分”成员，执行力为何不差？
2、“执行力差”会造成怎样的后果，会否对部门绩效造成决定性影响？
3、为了改善团队执行力的问题，业务部门负责人都做过哪些尝试？尝试无效的原因又是什么？
随着问题被不断深挖，我们就越来越逼近事情的真相。
既然访谈的意义在于还原事实，那么，什么样的问题有助于还原的达成呢？
我们往下看——
2、还原事实的问题设计
在访谈之前，一份经过精心设计的访谈大纲尤为重要，它从访谈的起点开始，指引着这次访谈的最终目标，给访谈者一个标靶，避免由于话题过多、或追问过多而偏离主题。
访谈的起点是业务部门的年度规划——当然，很多部门通常是没有的，因此可以先从今年的绩效达成情况说起，引导至明年的目标展望。
由于培训需求访谈最终是希望能够找到组织当中“关于人的能力层面”的变量，那么最后的落脚点当然是团队中人的知识和技能，但由于影响绩效达成的因素过多，而知识技能仅占11%，因此最终归结到知识技能的可能性并不高。
不论如何，需求访谈最终的落脚点就应该是帮助业务部门的管理者，能够找出业绩达成的阻碍变量，如果是知识和技能问题，则交由培训来解决，其他问题则应找到相应的后勤部门进行解决。
通过以上分析，我们能够明确，培训需求访谈就是从“明年目标”到“阻碍目标达成的变量”的引导过程。因此，大纲问题可以做如下设计：
1、今年的业绩目标达成情况如何？
2、已达成或未达成的主要影响因素是什么？
3、明年，在乐观和悲观情况下，目标展望分别如何？
4、影响该目标达成的主要因素有哪些？
5、为了达成这样的业务目标，团队成员应当发生怎样的调整和变化吗？
6、为了达成这样的业务目标，团队成员需要具备怎样的知识储备或技能吗？
7、你计划如何培养他们？
8、为了让他们掌握这些知识技能，你需要设置怎样的绩效考核机制吗？
当然，大纲只是提供了一个大概的路线，就像地图导航一样，防止双方盲目。但在实际沟通过程中，往往对于某些问题需要深究，这就需要随时调整提问的策略。
比方第一个问题：“今年的业绩目标达成情况如何？”
如果对方的回答是：“今年业绩我觉得还是挺好的。”此时就应当提出一个“还原性”的问题，如：“发生了什么让您觉得今年业绩还不错？”
再比如第三个问题，“乐观与悲观情况下，目标展望分别如何”，如果对方的回答是：“悲观的话，可能会比今年的业绩还要低20%左右”。
那么则可以追问：“导致这个结果的悲观事件可能会是什么？”或者“出现这样的结果的概率您预计会有多大？”
再比如第七个问题，“你计划如何培养他们？”如果对方回答：“培训不是你们培训部的事吗？”
此时则可以回应：“当然，这也是我们今天访谈的意义嘛。那么在培养下属的职责里，您需要完成哪些关键动作呢？”
如果对方说：“听你们的就好了”，则可以直接跳到第八个问题，不必纠缠下去。
3、怎样在访谈过程中提出好问题
什么样的问题是“好问题”？
严格意义上来讲，让对方必须通过思考才能回答的，才是好问题。
从这个角度上来说，访谈大纲中的第二到第八个问题，大概率是没办法“拍脑门”作答的。
除此之外，访谈问题的关键是“开放”，切忌提出选择式或判断式问题，比如以下问题：
“你计划通过正激励还是负激励来促使团队成员掌握知识和技能？”
“今年的业绩好不好？”
“你计划从A还是从B去培养他们？”
“你是不是觉得A因素是影响达成的主要原因？”
这样的选择会把对方的回答限定在一个范围当中，不利于思考，更不利于衍生更多的可能性。
而导致我们提出这样的封闭性问题的主要原因，是因为我们对自己提出的问题，提前给出了“预设”。
“你计划通过正激励还是负激励来促使团队成员掌握知识和技能？”说明你预设对方只有这两种激励手段；
“今年的业绩好不好？”说明你预设业绩只有“好”与“不好”两种结果；
“你计划从A还是从B去培养他们？”说明你预设了其中一个作为你的解决方案。
想要提出一个好问题，就要消除预设——这很难，但它值得。
所以，提出一个好问题的第一个关键点就是：不做假设的开放式问题。第二个关键点是：站在更高的格局。
比如我通常会在“明年，在乐观和悲观情况下，目标展望分别如何？”之后，提出如下问题：
“这样的业绩，在公司总体业绩中的占比可能是多少？”
“从市场竞争格局的角度上看，你的竞争对手的业绩表现与你相比可能是怎样的？”
“今年出台的政策，对于明年你的市场来说，会造成怎样的影响？”等等。
提出一个好问题，还离不开第三个关键点：根据之前的回答进行追问。
如之前案例中的回答：“悲观的话，可能会比今年的业绩还要低20%左右”，则可以追问：“导致这个结果的悲观事件可能会是什么？”
如果对方回答：“可能是事件A和事件B。”那么可以再次追问：“你可以做些什么，来避免A或B的发生吗？”
如果对方回答：“应该可以通过C来避免A的发生。”则继续追问：“如果你要完成C这个关键事件，你需要团队成员具备怎样的能力吗？”
这样的追问，能够帮助业务部门负责人抽丝剥茧地将业务难题呈现出来，并自主思考解决方案。
作者：钱锋Ben
来源：培训江湖
