我们常说培训部门要赋能业务，但往往是“屁股决定脑袋”“定位决定价值”，培训部门身处HR部门，或者是独立的企业大学，向分管HR的副总或CEO汇报，这时候由于身处业务之外，考核指标也非业务指标，可能很难真正触达业务痛点，也不易做到及时响应，缺乏推动落地的抓手。

最近和一家知名金融公司在合作项目，发现这家公司每个业务团队都有一个培训部，专门负责业务团队员工培训和赋能工作。该团队直接向业务负责人汇报，并将业务指标作为团队指标。

这样做的好处是，将实训类工作从HR部门剥离，HR部门只负责员工通用能力提升和干部培养。培训部整日和业务在一起，对业务问题能够快速响应，及时洞察培训机会，可以长期跟进训练效果落地。

培训部的工作基于一个公式：团队进化=1.0版本（方法论）*刻意练习*迭代

即要找到方法论，并推动团队刻意练习，在此过程中不断迭代方法论。

具体来看，我们可以将培训部的职责分成三类。

1、知识管理者：随时挖宝，促进经验的流动

拆解业务链条，构建业务逻辑，比如拆解从流量到转化再到持续经营到各项任务，基于此萃取在每一个环节团队内部的优秀经验，形成可以练习的套路。

当然业务也会持续推出新举措，遇到新难题，这是培训部也有业务团队共舞，及时帮助团队找到实战打法和解法，有必要的话也要到外部寻找标杆经验，并融合本公司业务实际构建能打胜仗的方法论。

同时，团队每天都会有新的经验涌现，培训部在团队内部会有业务敏感性，随时去挖掘内部知识宝藏。要提醒的是千万不要让绩优员工自己分享，除非他们愿意自己做PPT，不要给他们在业务之外额外增加工作任务。双赢的做法是培训部同事用访谈的方法进行萃取，或者在他们身边进行观摩提炼其工作套路，如有必要将做好的PPT讲解给绩优员工，持续打磨，让他们在团队内部进行分享。

2、技能训练官：跟进训练，让知识转化为生产力

很多公司实施“知识萃取”“课程开发”和“内训师培养”项目，但效果差强人意，其根因在于将萃取出的成果仅做传播之用，收官即结束，仅仅将此类项目做成了活动。

但对业务团队来说，内部知识的传播仅仅是第一步，更为关键的是训练。培训部的存在就让这一问题迎刃而解，培训部本身就是业务部门的一部分，不是Business Partner，而是Part Of Business，他们可以长期跟进员工的在岗训练。

比如可以在早晨员工出门拜访客户前组织模拟演练，可以陪访，并回到工位后及时充当员工的镜子，进行复盘，所有同事回到公司后可以及时组织复盘会，对于某些技能有问题的同事加强陪练。在日常工作间隙也可以见缝插针随时练一把。

他们会持续跟进每一个员工的指标，比如针对一批新入职员工，如果个别员工的数据低于平均水平，比如与客户的平均通话时长过低，则要调取该同事的通话录音，和其共同寻找问题，并针对技能短板进行训练。

同时在跟进辅导训练的过程中，也可以挖到更多的优秀经验，发现1.0版本方法论的不足之处，对其进行持续迭代。

3、绩效改进师：跟进指标，并提出改进建议

团队指标的最高担责者是团队负责人，但培训部也有必要和机会基于团队整体业绩完成情况帮助管理者寻找业务短板，挖掘深层次原因，如产品问题、市场选择问题、渠道问题、销售策略问题、团队激励问题等，并提出针对性建议。

在这个意义上，培训部更像是业务负责人的参谋，他们可以持续研究增长问题，帮助团队找到新的业绩增长点。

因此这对于培训部的视野宽度、思考深度、业务敏感度要求都会比较高，在这个过程中也是对他们的训练过程，他们甚至可以成为未来业务负责人的有力人选。

需要提醒的是培训部同事长期身处业务之中，久而久之，可能缺乏了“第三方视角”，不能独立思考，对问题熟视无睹、视若常态，也缺乏外部新鲜观点的输入。

因此，培训部同事也要经常向外学习，提升视野宽度和思考问题的深度，保持独立视角。真正做到助力业务持续良性增长。

作者：张立志

来源：组织学习与进化