近几年，市场竞争压力加剧，各类创新技术、商业模式、营销策略逐步应用于企业业务经营管理范畴。

如何敏捷响应市场的变化？

人才培养靶向发力，提升员工商业思维能力，改善组织绩效管理，已经成为现代化企业的“重要关切”。对于培训部门而言，有针对性地培训，高效赋能业务，用以支持企业整体化发展，已成为当务之急。

今天为你分享的案例，来自益海嘉里的石家庄工厂培训团队，希望对你有所启发。

在推动工厂战略落地过程中，主任级员工作为业务条线承上启下的“中坚力量”，既能够带动下属能力提升，亦可驱动经理层级同步跃升。因此，石家庄工厂近几年持续开展了对主任层级的培养工作，通过运营绩效管理体系，匹配行动学习和教练技术等方法，带来了公司绩效的改善。 

核心四步

紧扣培训与业务链接点

面对主任级员工的培养，我们深入分析战略需求的同时，探索并紧扣培训与业务链接点。培训团队组织设计了“核心四步”，从管理者的全局视角切入，逐步落实到业务一线，支撑业务赋能。

定方向  

明确年度业务工作重点，确定各产线业务核心团队的选拔标准。培训团队每年初都会与管理层前置沟通，获取管理层支持并共同设计制定工厂的年度战略规划。

根据各产线不同产品类别，培训团队一方面进一步明确业务工作重点，确认年度整体推动计划合理性；另一方面，向管理层汇报核心团队成员如负责人及助理选拔标准及方法，为下一步的团队搭建做好充分准备。

搭团队 

根据选拔标准，组建各产线团队核心人员。我们会优先进行团队负责人、助理、课题组长（担任年度产线课题牵头人）等关键人员选拔，随后纳入涉及相关课题的主任。在这一过程中，我们也会适当纳入骨干员工，逐步将团队的业务核心人员配置到位。

当人员明确之后，我们便开始赋能产线核心团队，尤其是引导关键人员对自身岗位角色及其职能职责加强认知。与此同时，我们还会通过读书会、共创会等方式，帮助团队成员对行动学习工具及复盘模式有进一步了解。

建机制  

由产线负责人带领全员共同制定初步的“问题响应机制”运营规则。

运营规则设置——

问题从哪儿来？

会议或促动会由谁发起，如何发起，多久发起一次？

会议应遵循什么原则，流程有哪些？

定期促动遵循何种频次？重要问题的及时促动复盘如何组织……

根据所制定规则，培训团队建立了业务跟进机制，定期组织促动会议，并在会议中匹配行动学习工具。会议过程中，培训团队也会根据业务团队需求，及时组织促动优秀案例学习。

盘能力  

根据产线人员日常表现及能力测评报告，培训团队会同部门经理及产线团队负责人，每年年初都会组织人才盘点会。通过盘点，选拔经理梯队及主任梯队加以培养，对选拔出的高潜人员精准定位培养。

选拔优秀经理担任产线负责人时，培训团队会利用杨三角模型，从产线负责人愿不愿、会不会和能不能出发，协助其处理好产线业务；

在选拔优秀主任作为经理梯队层面，培训团队会对标经理画像，结合优秀主任的长短板，与管理层、经理层共同制定一对一培养方案，形成年度人才观测档案，实现人才库动态管理；

为主任选拔培养后备梯队并配备导师，通过事中练，干中学，指导其100%承接公司业务课题或精益六西格玛项目。

全面复盘&快速迭代

第一时间满足市场需求

在助推业务的过程中，培训团队不仅从培训学习角度切入，更是将自身职责融入了业务复盘和迭代流程。

平衡计分卡，分解战略的“神器”

为保障产线目标良性循环、稳健提升，培训团队深入研究了平衡计分卡（见图表1），每年都会帮助各产线从部门经理、主任层级、班组长到员工层层分解战略指标。

图表1    运用平衡计分卡分解目标

通过召开战略研讨会，评估绩效目标是否有效分解、落实关键岗位绩效模式以及绩效达成是否依托于能力，借此助力各产线有效承接，确保公司由上而下目标的一致性、继承性、关联性。

围绕财务指标、客户需求、内部流程、关键能力，培训团队指导产线绘制了战略地图，精准分解整体目标，并复盘季度、年度业绩目标达成情况。

2021年，针对石家庄工厂具体业务，围绕战略地图，培训团队组织战略研讨会指导产线全面分析了近几年业务落地承接情况。从客户需求出发，围绕成本、效率、质量和服务四个维度，产线团队共同去思考客户到底需要什么。目标研讨会强化了产线所涉及的销售、生产、品管、财务、人力等各部门人员的经营思维，促使他们以客户需求为出发点来提升工作效率。 

培训团队还会和产线负责人、产线课题小组共同参加业务现场会，一起前往市场一线实地调研。在了解客户痛点及需求的同时，产线团队可认识到自身差距，借此找到需要优化的内部流程以及需要强化的关键能力。

在培训团队精准制定各维度目标后，产线团队根据目标推动情况，在季度、半年度定期复盘，进行方向调整。这期间，我们主要推动了各部门的阶段绩效复盘，组织产线课题和问题复盘，以及人员能力复盘。

各部门阶段绩效复盘

重视开好产线经营分析会，确保复盘有决议、有结果、有监督、有落实，并能够发挥管理层支持作用。

组织产线课题和问题复盘

我们将这一过程分为四个步骤，回顾目标、评估结果、分析原因和总结经验。复盘会后，需要制定新的行动方案。此外，我们还会定期对照上次行动方案执行情况，再行复盘。

人员能力复盘

依据整体学习情况、个人发展状况、年度目标有无提升，IDP有无进步等维度，重点进行人员能力复盘。

敏捷响应，满足市场需求变化

年初目标制定完成后，各产线在实际执行过程中，往往会因市场需求发生变化而需要做出相应改变。培训团队便会敏捷响应，帮助各产线打开视野，结合市场、客户需求制定挑战性目标，因应设计更新绩效方案，确保目标达成。

在这一过程中，培训团队会深入业务一线，走进车间，走到产线各部门中去，通过制定规则，推动产线部门跟踪复盘。在此过程中，我们也会注意跟进，关注复盘工具使用是否正确，帮助产线进行日跟踪、月复盘，同时关注未达成的指标，对员工行为加以管控和引导。

培训团队还会重点关注公司管理层所看重的关键岗位，以及牵涉产线目标达成的重点岗位。根据管理层重视维度和战略导向，我们在赋能业务的同时需要紧抓重点，锚定重要岗位，去设计绩效方案，增加所对应的激励权重。例如当管理层尝试推出新品，那么就要为生产、销售等业务部门制定针对性的绩效方案以示激励，促动目标达成。

案例萃取

用成功复制成功

为帮助主任级员工改善心智模式，汲取优秀的经验做法，石家庄工厂培训团队积极促动组织进行经验萃取，加快能力转化落地。

从2021年开始，培训组便尝试将案例库建设分为三部分（见图表2），搭建产线案例库体系，传递优质经验做法。

图表2    案例库建设三部分

个人案例沉淀

通过对标经理画像，结合复盘过程，培训组设计出引导话术，形成经验萃取表，帮助主任更好挖掘自身可复制、可借鉴、可推广的价值点。培训组通过将案例汇编成册，形成汇编集，促使主任更好沉淀个人经验。

团队案例沉淀

培训团队在管理层支持下，对接各产线经理担任课题牵头人，对优秀的产线课题进行全面总结提炼。结合个人行动学习优秀案例，培训团队帮助组织进行经验萃取，不断打磨团队案例，推动其成形。目前，培训团队已将部分优秀方法及管理经验，推广至集团兄弟工厂，供全集团学习参考。

案例推广应用

培训团队将案例应用于人才盘点、日常辅导以及对标学习之中，借助行为化案例辅助管理层进一步理解能力模型，并协助经理们评价贡献、评判行为、评点差距。通过案例分类，培训团队将优秀案例匹配经理画像、一般案例匹配领导梯队，以便提供更为精准的指导。与此同时，培训团队通过案例应用，将优秀案例制作成微课，方便主任日常学习和自我提升（见图表3）。

图表3    案例匹配和案例应用

注重文化引领

打造跟进机制

在不断深入业务的过程中，益海嘉里集团石家庄工厂培训团队意识到，培训赋能业务本质还是文化塑造。只有通过文化塑造，才能够让培训赋能业务成为一种常态。

鉴于此，培训团队注重文化引领，有意识培养三类文化持续落地，打造和跟进业务问题解决机制。

促动复盘文化

围绕公司生意推进过程中所面临问题，培训团队尝试营造“遇到问题便解决问题”的氛围，促动复盘文化。基于市场业务变化，培训团队鼓励各产线成员遇到问题或产生想法时第一时间讨论分享。一旦课题确定，便会立即触发跟进响应机制。根据课题情况，定期进行培训跟进，更好赋能业务。

选人育人文化

借助读书会、管理例会、内训课堂等方法，在管理层和产线负责人的支持下，培训团队力争选育和留住业务人才。

持续学习文化

培训团队在工厂所塑造的“赶超竞品、引领行业”的学习文化逐步扎根。产线小组也通过“持续学习文化”，不断学习探索，在自动化、智能化升级道路上不断满足客户业务需求。

培训人要赋能业务，首先就要融入业务。从组织发展的角度出发，益海嘉里集团石家庄工厂培训团队首先便是投身参与到年度组织的设计与规划中去，帮助公司分解战略；在战略落地的过程中，培训团队助推业务战略、满足客户需求、优化内部流程并更具针对性地提升人员业务能力；而在推动问题解决的过程中，培训团队则积极组织从课题“单一萃取”到公司“整体复盘”，努力为业务部门提供解决方案。

培训赋能业务，核心要义在于“融心”。培训部门只有用心了解业务，切实参与业务，才能从业务实际出发，紧扣培训价值链，提供符合业务发展的培训方案，也才能以共创方式激发群体智慧，强化业务竞争力，从人和机制的层面帮助业务“看见未来发展方向”。

作者：杜娟

来源：培训杂志