近几年，企业培训在大步前行，过程中常常伴随着对其价值判断的摇摆不定。“培训如何为企业创造价值”是摆在培训人案头的棘手难题。
我们讨论的“培训价值”究竟是什么？为什么说培训价值链是非线性的？怎样让培训价值回归现实？
一、学习项目设计大赛上的互动
各类学习项目设计大赛正逐渐成为培训圈的风向标，各大企业轮番登场，越来越多的标杆案例涌现出来，这代表着当前最实战、最前沿的企业培训发展趋势。
前段时间，我浏览了近三年某学习项目设计大赛获奖作品的路演视频，有几条评委与参赛选手的互动引起了我的注意。除了项目的内容结构、呈现形式、教学设计外，有部分评委尤其关注培训的价值证明。
在培训圈，关于“培训如何创造价值”的讨论，就好比“如何获得财富”一样，很难用几句话说清楚，有人高谈阔论，有人笑而不语，但所有人都知道它很重要。
我发现，在各类工作成果展示的场合中，总有人用各种华丽的数据和客户评价来证明自己的项目具有超高的业务价值，仿佛企业的生死存亡与其培训作品息息相关。如果不是亲睹某些获奖作品的来龙去脉，只听宣讲，恐怕我也会信以为真。令人比较好奇的是，这些培训人后来被提拔成业务负责人了吗？
路演视频中，有位评委问参赛选手：“你的新员工培训项目有很多好的想法，这个项目之后怎么样了，你为企业创造了多少业务价值？”
坦白讲，这类问题套在新员工培训上引起了我的不适，如果有机会，我想听一听那位评委的答案。
假设，我是一位创业者，对于公司的新员工培训，我的期待是朴素的——能让新员工产生归属感，并且愿意跟着我继续工作。如果这位培训师给我展示一套算法，告诉我这场新员工培训会帮公司创造多少营收，我会认为他走火入魔了。
视频中还有一位参赛选手分享了绩效改进项目，项目有逻辑闭环、有数据支撑，有情绪感染。一位评委在互动环节追问：“怎么证明这些业务结果是由你的培训项目带来的？”参赛选手听到这个问题后显然有些紧张，顾左右而言他。当然，只是个别评委比较“神”，不仅是提问比较神，评审结果也比较“神”，最后作品仍然获奖了。
有趣的是，大家在讨论培训带来了什么结果，但讨论环节本身却只在乎过程，互动提问是形式。也许是我在看视频的缘故，看上去仿佛就是台上台下在同演一出戏，只要暗号对上了，大家就可以心满意足的收场，只是不知道业务人看到这盛况作何感想。
同样的故事也在企业内部上演着，我们在企业内部做培训预算申请时也受到了“拷问”，财务部门、招采部门轮番上阵：“为什么要给学员买奖品？为什么要花这么多钱做测评？为什么要办这个培训班？这个班对公司有什么用……”
当同事之间熟络后，我渐渐明白了其中端倪：他们并非挑战培训人的专业性，也不是需要一个确凿的计算公式，而是因为在一些非常时期，组织需要控制预算，各审核部门有降本的考核。有时，他们只是想要给出一个“拿捏”的态度，所以提出这些问题。当大家有了更多互通后，找到了共识，合作也就有了许多灵活性。
增加了这部分经验值后，我请教了一些熟识的评委朋友，他们是否在评审中问过选手培训如何创造价值的问题，以及他们如何看待这类问题的。答复比较统一：偶尔问过，但并不是要一个究竟的答案，只要选手能自圆其说即可。
简单来说，就是只听逻辑，不求确凿。这样做是因为项目在企业里实际做成了什么样无从考证，同时大家面临的问题有千种万种，没有什么定论。
在我看来，这种试探和“压力测试”，给培训人带来的对于价值判断的误导是具有极大危害性的。尤其培训新人，如果被这么误导，只做那些“有业务价值的项目”，就会本末倒置，狭隘地、功利性地理解学习改变生活。当然，现实中这种情况很少发生。
二、分清培训能转化的商业结果
你这一生还剩余多少财富？只要你能算明白一年各类收入加起来有多少，各类支出加起来有多少，就能很容易算出。
大家算不清楚的是对家庭、对友谊、对爱情、对健康、对学习投入的有多少，回报有多少。这是一种换位思考，如果用户算不清楚学习这笔账，那么学习产品的供给方是怎么算出来的？答案很简单，是用逻辑推出来的。
大家用逻辑推出来了一个故事，希望对于企业培训不能只看过程，更要看结果。可是故事出来以后，他们又不甘止于逻辑，还想加上算法，让故事更具备可信性，让企业培训从一个“无能”的极端，走向了一个“全能”的极端。
大家一定听过很多理论支持培训要创造业务价值，柯氏四级评估、将培训转为商业结果的6D法则、上接战略下接绩效……这些确实是指导现代企业培训做好价值定位的重要基石。
但一部分人对价值定位的理解上存在断章取义，培训创造商业结果的过程被简单粗暴的理解为：培训要单独证明它的价值，以及商业结果等同于短期的销售额。并不是这样的，商业价值需要在系统的范畴里讨论，即使是一个阶段性的业务结果。
例如，企业营收500万，它也是战略扎实落地、文化形成合力、员工稳定输出、业务执行到位等多个板块联动的结果，不是某一个板块甚至某个部门的果实。
但不同语境下对培训的拷问都隐含两个假设——培训必须是单独创造了什么价值，以及如果不能产生销售额，做培训就是空谈、浪费公司资源。
一部车的使命是什么？多数场景下，是把乘客安全、高效的从A点带到B点，也可以说，我的车创造的价值是把我们一家人安全的送到了50公里外的公园，但不会有人问这50公里的价值中，方向盘做出了多少贡献、轮胎做出了多少贡献、发动机做出了多少贡献。
这类问题确实很荒谬，但企业培训正在面对这个问题。
企业就是一部车，企业培训这个轮胎做出了多少贡献？如果这个问题有解法，那么，战略企划部这个方向盘如何创造价值、财务部这个发动机如何创造价值、人力资源其他模块的整车框架如何创造价值。那么，战略企划部这个方向盘如何创造价值、财务部这个发动机如何创造价值、人力资源其他模块的整车框架如何创造价值。这些问题谁来回答呢？
这部车的比喻最早出现在我刚接触课程开发的时候，当时引路人告诉我，要敬畏边界。理解什么是培训能解决的，什么不是培训能解决的。人与人的社交可以走得很近，但也有安全距离，这是边界；部门之间、同事之间可以相互协同补位，但也各司其职、各有各的考核指标，这是边界；产品与产品之间可以覆盖相同的用户，也可以相互补强，但各有名称、各有使命，这是边界。
培训部门不应该也不需要到业务部门的领地献媚，乞求分走一块蛋糕，就算把蛋糕画到了PPT上，就算拿了奖，业务部门也不会认可。
“怎么证明价值”这个问题看似高级，实则故弄玄虚。
三、我们为什么对高级感的培训项目存疑？
对于培训价值，为什么大家都觉得应该存在，也听到了很多故事，但还是半信半疑呢？我提炼了三个原因。
价值感是主观的
据我所知，有的公司做培训只要能办一场外部大咖的讲座就很满意，而有的公司只要能做些基础培训即可，有的企业做培训只能在大圆桌的会议室里进行……
不能说这些培训没有价值。因为价值感是很主观的，能满足企业发展需求的就是好培训，这与学习的规律是一致的，行业是否有明确的标准不重要。
价值感又是很讲究土壤的，比如华为的训战结合价值感很高，企业都喜欢，可惜很难学。培训模式是其表象，训战联动的系统机制是其根本。价值感无法通过抄袭获得，适合自己才最好。
证明价值要看投入产出比
证明价值这件事本身是有高昂的成本，缺乏企业家视角，孤立的、理想化的看待培训价值，让大家忽视了一些现实问题，我们应该把写PPT的时间留一些出来，多与业务负责人聊天，了解他们对培训的期望。
找到问题的起点更容易把问题看清楚，把培训当做起点，就会忍不住去论证培训产生了ABCD多个成果。
事实上，业务问题才是起点，是有了一个业务问题，公司看了看手里的牌，里面有招人、换人、改基本法、定激励方案、调整预算、开述职会以及培训等，先评估各张牌打出去的投入产出比，再决定出牌的顺序。从业务视角出发去理解重要客户对培训的期望，大家会对系统敬畏，更好的做出定位。
一个项目也许会拯救了一家机构，帮其在6个月的时间里从30万业绩提升到了50万，可是证明这件事需要业务部门配合培训部门所耗费额外的人力、物力，还要绞尽脑汁把业务的自然创收剥离出去，单独计算培训的创收，还要测算市场周期、地域影响、监管政策、同业竞争这些参数，这部分的成本是多少……
如果大家是老板，会批准这项工作吗？假如这个项目真的克服万难做完了评估闭环，下一个培训项目业务部门还会愿意配合吗？
培训价值链是非线性的
培训价值链是嵌套在业务价值链中的，用来呈现培训在业务的各个关键环节中起到的作用，进而推断培训的价值。
但价值链是分析工具，不是严谨的算法工具，从学到到做到，是非线性的过程，这不是写代码，更不是“如果，那么”的程序，这就是我会对大多数证明培训价值的数据存疑的原因。
试想一下：这一年大家读过的书，为生命质量创造了多少价值？
这确实太难计算了。
比如大家读一本讲销售话术的工具书，如果里面的话术真的用在了销售工作中，同时也会产生一些问题：这段话术自己调整过了，那么由此产生的订单有多少是属于这本书带来的价值？
我做了10年销售，每次遇到客户都说这段话术，可是从接触客户到签约还有超过10个流程，那么这笔订单又有多少价值来自于这本书？
更何况大家读过的书中，还有很多是非工具书，对大家做过的决定、立下怎样的人设所起到的作用根本无法计算。
企业培训的不同之处在于，它是有目的的组织行为，读书是个人行为，正是由于组织行为里包含着诸多参与方，所以更加不能孤立计算培训的价值。
四、让培训价值回归现实
创造价值是培训以及其他企业所有职能板块的出发点和落脚点，否则就会被逐渐边缘化，直至出局。
这条原则可以用来指导培训工作，但不能用来做考核，这与OKR的设定如出一辙。培训是回答员工学什么和怎么学的问题的，而业务目标如何制定、分解，资源如何匹配、机制如何保障、执行过程怎样开展、结果怎样则是通过系统来完成的。在培训的边界之外发生，一旦与考核、评奖挂钩，培训会长成畸形的形态，这形态有一套好看的PPT，以及一款全民编故事游戏，而故事的主编名单里，唯独缺少业务负责人。
虽然大家一直说不能把举办了多少场次的培训班、覆盖了多少员工这类数据作为考核指标，但事实上企业培训部门的考核指标还是这些，至少年度考核指标里，把营业额、客户满意度、员工留存率、储备干部继任率这些业务指标放进去的企业屈指可数。
虽然大家对培训如何计算价值存在分歧，但也有共识，那就是企业培训默认把商业价值置于个人学习之前，学了什么不重要，学后能做到什么才重要。
任何价值判断不能脱离时代发展的规律，大家在不同场合解释培训创造价值的时候，高分的表达是这样的：短期讲产出，长期看逻辑。
虽然拿业务结果是一个长期的过程，但培训人需要在短期就拿出一些前置成果，用实践牵引培训，可能的产出分为业务产出和培训专业产出两部分。
业务产出：课题报告、答辩展示、个人发展行动计划、业务难题改进报告、工作清单、流程话术、业务实施方案等，这些是达成重要业务目标的关键前置成果，有了他们，达成业务目标才有了完整的价值链。
培训专业产出：标准化的学习项目运营手册、标杆案例、工具模板等，这些产出可以在其他项目中重复使用或再行迭代，逐渐形成系统的培训方法论。
同时，由于业务结果是一个长期的、系统的过程，因此大家需要把培训创造价值的过程可视化。公司上级、赛事评委大多是想听一个逻辑，事实上他们很可能没有答案，也不在乎答案的精确性。
销售培训中，一条可能的价值链是，通过萃取标杆销售，将当前销售团队最薄弱的邀请客户试驾、促单两个环节进行了话术培训并实施通关。
1年后，销售队伍的订单量增长了25%，这就是价值。这个逻辑讲得通就好，如果有人追问这25%里培训贡献了多少，告诉他我们应该把精力投入到更有价值的事情上。
更复杂的培训，需要绘制价值链图形，呈现达成业务目标的过程，和培训起作用的原理。拿到业务结果的所有中间环节都是不可或缺的，企业培训的发力点本该赋予更大的想象空间，而且需要注意，这个逻辑展示的不是必然性，是一种可能性，本质上用概率理解世界，才更接近现实。
作者：易喜
来源：培训杂志
