培训需求分析的核心内容是在各方共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定绩效差距，寻找差距原因，并进一步发现那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。
在整个需求分析过程中，我们会运用多种技术和工具，本文特别分享了6种培训需求分析模型，你用过几种呢？
来源：培训江湖（ID：ondemandcn）
一、Goldstein模型
二十世纪八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein模型。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
在该模型中，组织分析是指在组织经营战略的条件下，判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
任务分析是指通过分析完成该项任务所需要的知识、技能和态度，由此确定与任务相关的各项培训内容，并定义各项培训内容的重要性和掌握的困难程度。
人员分析是从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与理想任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。
Goldstein认为通过三方面评价结果的比较和综合，就能揭示出培训任职者最必要的知识、技能和态度。在这里，组织分析是任务和人员分析的前提，任务分析更侧重于执业活动的客观要求方面，即理想状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析。
该模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，它使培训需求分析的对象不再局限于对员工或对组织，它通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
将培训需求分析分为组织分析、任务分析、人员分析三个部分，其分析重心、分析目的、分析方法各有侧重，将使企业的培训计划更有针对性。该模型是一个较为全面的培训需求分析模型，也是目前学术界普遍认同的培训需求分析模型。
该模型在我国的直接运用尚有一定不足：
1、模型虽然考虑了企业战略、组织资源对培训需求的影响，但是忽略了外部环境的影响。根据我国国情，国家政策的影响不可忽视。因此，还应重视对国家政策、行业规范等外部环境的分析。
2、模型对人员进行分析主要集中在员工绩效现状与理想水平的差距上，关注的是员工“必须学什么”以缩小差距，而没有重视“员工想学什么”。
3、该模型很难找到具体可操作的分析方法，缺乏简单有效的识别工具。
二、培训需求差距分析模型
美国学者汤姆W戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称之为“缺口”。如上图，该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。
该模型主要三个环节：
1.发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。
2.进行预先分析。一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判断。
3.实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。
模型主要包括以下两个方面的思想：
第一，只要“理想状态”形成，“现实状态”便会与之构成差距包括现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距。现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距，现有认识、态度水平与希望达到的认识、态度水平之间的差距，现有绩效与预期的绩效之间的差距，已经达到的目标与要求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者素质与理想中的劳动者素质之间的差距等等。
第二，培训需求是由差距的形成而产生的， 即培训需求＝理想状态－现实状态。企业人力资源培训与开发的广泛实践更是证实：任何培训活动都旨在消除或缩小这种差距。
应该说，培训需求差距分析模型较好地弥补了Goldstein模型在人员分析方面存在的操作性不强的缺陷。
然而，我们同样可以看到，该模型未能对企业战略对培训需求的影响给予足够的关注。换言之，该模型仍属于传统培训模式，因为模型所关注的是员工“必须学什么”以缩小“差距”，然后对此“学习需求”做出响应，给出相应的“培训方案”。
可以看出，其有效性依赖于一个假设前提，即“培训活动＝绩效提高”。进一步的分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题100%是因为知识、技能与态度不逮，二是培训能100%学以致用转化为员工绩效。
然而，Joe Harries的研究发现：“绩效问题最常见的问题不是缺乏知识与技能”。G.Rummler更是强调“仅靠培训几乎从未解决过问题”。尽管如此，该模型关于“培训旨在缩小差距”的思想还是极有见地的。
三、前瞻性培训需求分析模型
前瞻性模型由美国学者Terry.L.leap和Michael D.Crino提出的。将“前瞻性”思想运用在培训需求分析是该模型的精髓。他们认为随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。
可以看出，该模型下的培训设计具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变为主动。
然而，该模型的“前瞻性”未必都是对战略与业务发展要求的响应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。由于企业缺乏明确战略规划，如果直接依据企业战略规划书或经营管理报告等企业文献得出前瞻性的实质内容，这种风险将更大。
四、胜任特征模型
确定特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一。根据《跨国公司人才资源开发研究》课题组的调研发现，越来越多的在上海的跨国公司采用胜任特征模型来分析公司的人员培训与发展需求。
胜任特征(competency)是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征（McClelland，1973）。
胜任特征模型(competency model)则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。这种胜任特征分析不只局限于组织、任务或人员分析的某一个层面，同时也强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。各种胜任特征如同冰山，露出来的部分仅代表表层的特征如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些形象能够感知到，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等却决定人们的行为表现。
可以看出，胜任特征模型不但可以较好地弥补Goldstein模型在任务分析方面存在操作性不强的缺陷，而且该模型强调了培训的“岗位绩效导向”，将员工培训引入了解决绩效问题的范畴。
越来越多的公司日益关注建立关键职位员工的任职资格等级体系，以明确各类员工的优秀工作标准，进而通过分析优秀工作标准与员工实际工作能力的差异来设计针对性的培训课程。然而，与差距分析模型一样，该模型同样未能足够重视企业战略对培训需求的影响。从雇员开发工具发展成为一种有效的培训需求分析工具后，该模型也注意到了经营战略的变化会产生新的胜任特征需求或改变原有的胜任特征要求，即带来企业员工培训需求的变化。然而，因为建立胜任特征要求相当专业的访谈技术和后期分析处理技巧，且耗时费力成本高。
五、以战略为导向的培训需求分析模型
这个模型认为，企业战略与员工培训需求之间存在着密切的联系。模型指出，企业在发展进程中，其经营战略的选择和演变将影响员工培训需求。
企业战略是一个动态的概念，它总是随着企业的成长与发展不断地调整和变化。培训需求的识别不仅要忠实地反映企业现行战略，而且应具有前瞻性，即通过培训预防或避免某些可能出现的问题，为企业战略的实施铺平道路，促进战略目标的最终实现。战略性人力资源目标的确立，为整个培训活动指明了方向。
以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，将培训需求分析的重点转向了组织。但是本模型仅从理论上阐述了企业战略与培训需求之间的联系，对如如何通过战略分析得到员工的行为标准，并没有实际操作的说明，降低了可操作性。此外，模型过度依赖战略目标和行为标准，认为需求的产生来自于战略要求和员工现状的差异，忽略了组织其它要素以及员工个体需求。
六、以生涯为导向的培训需求分析模型
本模型认为，在对待企业与员工关系上，企业与员工是两个平等的利益主体，承认员工个人利益与企业组织利益的相关性，不存在谁的利益优先，认为企业发展应建立在全体员工的个人发展基础上，企业培训与员工职业生涯规划应该相结合。
该模型克服了以往非职业生涯导向下的培训需求分析模型缺陷，呈现出了三大特点：
第一，将企业组织的需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展；
第二，不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华；
第三，员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。该模型充分体现了以人的发展为本的重要思想。
来源：CSTD人才发展平台
