热闹的新员工培训陆续落下帷幕，新员工的培养工作摆上了日程。
应届毕业生在工作价值观、工作习惯方面更易于塑造，很多大型企业更喜欢招聘新员工自主培养。但新员工的 保有率和成才率波动很大。有时甚至在入职培训结束没多久，到岗位后落差太大，新员工就受挫产生离职意向。
因此，新员工的跟踪培养成为HR们关注却又焦虑的重要任务。人力资源部门出台诸多人才计划、管理方案，过程监督、基层调研等手段都用上，效果仍不理想。业务部门和基层单位有时是应付了事，有时根本不干。很让人头秃。
怎么破解呢？
站位高一点讲，是组织文化、管理机制、工作作风的问题。实际上并不需要这么高的站位，工作不落地，往往是要求不够细致。
天下武功，唯快不破，而管理措施的落地，唯细不错。
要指明如何做，给出具体的工作内容。
用《得到品控手册》对“好课程（好产品）”的定义，是“对认知和方法的交付”，需要提供“解决方案”，而不是“自我表达”。
好的培养方案也是如此，既要能够给出指导思想、工作原则、管理框架，也要能够给出具体的落地举措、标准化管理动作。
一、在分工与职责方面，要细
很多方案在分工与职责方面写的很笼统，“高层管理人员负责把握工作方向，人力资源部负责制订方案并监督实施，基层单位负责推动落地"。这就很形式主义了，大概率落地效果甚微。
可落地的方案，应详尽地列出新员工培养可能涉及到的岗位类别和应承担的具体职责。
比如，要求业务部门配合，就要明确业务部门“应向新员工提供专业能力提升的相关学习资料，并在专业能力测试环节，按试卷要求提供试题、参与阅卷评分”。
要求下属机构人力资源部门发挥推动作用，就要明确“定期（每月/季度）督促本单位业务部门开展业务培训并收集培训记录”。
“卷”文化下，每个人的工作都趋近于被动超负荷，主动关注并参与相关工作的员工越来越少，唯恐“你的想法很好，你来负责吧”。
明确职责，既是促进新员工培养工作落地，又是对相关岗位人员工作量的一种官方认证。
二、对关键任务的要求，要细
新员工的培养，无外乎这样几个方面：了解并认同企业文化、熟知管理制度、掌握业务技能、融入团队、提升职业化程度。
很多培养方案错把这些培养目标当做培养要求，很多时候人力资源部门都不知该如何落地。
也有些企业转化为具体的管理措施，要求开展培训、组织集体活动、开展轮岗、实施导师带徒等，这样就有了工作方向，不会过于盲目。不过，这如同开会时要求大家“统一着装”而未说明具体着什么装一样，有要求却要求不具体，一定会产生五花八门的问题。
莫不如，将管理举措转化为关键任务清单，明确数量和形式要求，由业务部门和下属机构“按需采购”。举个例子：
新员工入职第6-12个月内，各单位需组织如下活动中的至少3项，其中业务培训为必选项：
• 高管座谈，1次；
• 与优秀青年员工面对面，1次；
• 职业习惯塑造等职业化培训，1次；
• 按专业组织业务培训，每个专业不少于5小时，单次新员工的覆盖面不少于50%；
• 业务能力考试，1次；
• 强相关岗位轮岗，1次；
• 工地现场参观，1次。
另外，这些活动如果能与内部雇主品牌的塑造相结合，在新媒体平台的支持下，还会产生事半功倍的效果。
三、在效果评估方面，要细
结果为王，每一项工作都要有结果——不，是成果，是有价值的结果。
所以，在总结工作时，不仅仅要汇报培训X次，座谈X次......还要深入地去发现，经过这些培养环节，用人部门和新员工们的真实感受如何，对企业人才队伍的影响如何，对业绩有无影响。
初入职场的新员工，感受一般大同小异，可以通过问卷调查、座谈等形式收集信息。多关注一些团队融入中存在的困难、工作中希望提升的技能，给予正向的工作引导。
在用人方面， 可以非正式地询问部门经理、项目经理等，某（些）人工作状态和能力如何；聊聊对社会招聘和校园招聘的看法；看看团队内绩效考核评价；关注下干部提拔、职级晋升中不同年份的应届毕业生有多少；动态对比流失率等。
评估结果要应用。考试、竞赛、项目交付等非常出色的新员工或师徒，可以用于奖金发放、年度评优等工作。调研结果负向偏离均值非常大的情况，也可以批评或帮扶。我们还会直接关联到新员工的转正定级工作，导师的年度考核，个人和下属机构评优等。
人才培养是个“良心活”，关注这份“良心工作”的结果，有奖有罚，将培养形成管理闭环，最能体现企业对这项工作的态度。
有些HR同事说，我想不了这么细。也有下属机构反馈，要求这么细致，影响我们自主发挥。
这些声音其实是对管理模式的质疑。对分子公司、事业部等管理授权程度如何？如果只是财务管控，管理动作确实没必要这么具体。反之，如果需要强管控，以降低管理效能的离散度为目的呢？如果需要提升管理的价值创造能力呢？
目标明确了，以上问题就迎刃而解。
人力资源部门需要通过充分研讨，抓住核心关键，摒弃细枝末节，列出管理动作清单，确保底线效果，并激发各机构的主观能动性，鼓励创造性改进。
作者：明晓
来源：我们HR
