根据2021年的中国培训行业研究报告数据显示：所调研的企业中有2/3是没有成立独立的企业赋能中心（企业大学）的，大部分企业的培训部门是隶属于人力资源部的，而有1/5的企业是没有培训部门的。

当然，并非所有企业都迫切需要建设企业赋能中心，随着企业发展和培训成熟度的提升，从“培训部”到“企业赋能中心”是一个循序渐进的过程。但有的企业在组织能力发展需求的背景下，需要建设企业赋能中心，却不知道该如何开始；或者已经建立起企业赋能中心了，却发现由于没有做好顶层规划，不清楚需要配备哪些人员以及如何体系化开展培训，导致培训工作是花力气做了，人也很忙，却得不到业务部门和老板的认可。

企业赋能中心建设的第一步，是顶层规划。一个完善的顶层规划应该包含的前三个要素分别是：承接企业战略，制定出明确的企业赋能中心定位与服务范围；有明确的核心功能；有明确的办学理念或愿景使命。

本篇，我们将展开企业赋能中心顶层规划的关键要素。

一、有明确的企业赋能中心管控模式

如果企业在不同地区设有分子公司的话，各分子公司的培训工作该如何统筹和管控是需要我们考虑清楚的，否则会出现资源浪费、管理复杂的情况。企业赋能中心的管控模式主要分为“集约化模式”和“端到端模式”。

集约化模式：把“学习与发展”和“学习资源与技术”由总部做中央管理和资源整合，各分子公司各自做相应的培训实施管理。优势在于培训资源集约化并由总部统筹，避免各分子公司的教学资源水平参差不齐，但各分子公司的培训响应速度对比端到端模式会慢一点。

端到端模式：各分子公司设立二级培训中心并自主研发学习资源与技术，享有充分的自主权。优势在于可以根据实际生产或业务需要在培训上快速响应，但如果站在整个企业的高度来看，这种模式的弊端是会出现相同的经验在不同的分子公司重复提炼，导致能力重置、资源浪费。

这两种模式各有优势，我们需要根据实际情况做出选择。另外还需要考虑企业赋能中心与人力资源部之间的关系，两者之间是谁对谁汇报？还是平行关系？其实管控模式分析到了这里，组织架构的雏形也出来了。

二、有明确的企业赋能中心组织架构

我们来看一个组织架构的样例：

这是2020年10月前的华为大学组织架构，由华为高管组成的校董事会作为华为大学的战略大脑，由校长和副校长来执行管理。华为大学作为内外兼顾型的企业赋能中心，设立财务管理部，并分别设立内、外培训管理部，各部门各司其职。

再来看一个知名企业大学的组织架构：

该企业大学有不少职能模块与华为大学相类似，同时把未来要设立的职能部门也划分进来，在组织架构上体现了该企业大学的前瞻性。

我们参考了两个优秀的样例后，我们也需要好好规划一下自己所在企业的赋能中心组织架构，可以分为四个步骤去设计：

第一步，先分析我们前面所确定下来的管控模式，把初步的框架先画出来；

第二步，思考在横向需要设置多少部门；

第三步，思考隶属关系，在纵向上需要设置多少个管理层级；

第四步，思考各层级的部门分别需要哪些岗位，需要配置多少人。

这四步都完成后，我们的企业赋能中心组织架构基本可以成型。

在配置岗位和培训管理人员时，我们未必有足够的资源可以为每一个职能模块都配置全职的人员，因此可能会出现一岗多职的情况，但要确保每个职能都有人兼任。那么究竟需要配置多少人合适呢？

根据过去连续三年的中国培训行业研究报告对“企业员工人局与培训管理者人数配比”的调研数据发现，在2021年所调研的企业中平均每246名员工配比1名全职的培训管理者，我们可以参考这个配比值去规划需要配置多少人。

需要注意的是，这个配比值是全行业平均值，需要结合我们的行业实际情况做上下幅度的调整，通常岗位技术要求越高的企业，配比值越低，也就是说需要配备更多的培训管理者。

三、有长远的企业赋能中心战略发展落地规划

任正非认为，华为大学要办得不像大学，不是独立机构，它是贴在公司业务管理队伍需求上的一个附属机构，华大的员工也像作战部队一样，打起背包、背上铁锹，一起与需求同一战壕奋斗。

我们所在的企业本身是有战略目标的，根据企业发展的不同阶段，企业赋能中心在短期、中期和长期也需要有递进式的战略目标。

我们以一个企业赋能中心的战略发展规划为样例：

在这个样例中，企业希望在初创期内实现履岗履职，因此需要在短期内快速实现人才强赋能，这也就要求企业赋能中心需要快速搭建起全面的培训体系；在发展期内需要全面提升组织能力，就要求企业赋能中心持续优化培训体系，推动战略发展，并且可以开始为行业做贡献，为长期发展而做铺垫；到了成熟期，需要成为行业标杆，就要求企业赋能中心具备很强的对外赋能的能力，才能扩大影响力，成为行业领袖。

大方向定好了，我们还需要考虑落地的问题，接下来需要输出每个阶段的具体任务，以及对应完成这项任务的衡量指标和时间节点，只有这一切都安排妥当，我们的短中长期战略发展规划才算是真正完成。

四、有完整的人才梯队建设及培养方法论

顶层规划的前六个维度已经让企业赋能中心的头部基本成型，现在还需要第七个维度——人才梯队建设及培养的方法论，去打通整个顶层规划的任督二脉。

人才梯队建设及培养的方法可以参考上图的七步法，其作用是让企业能更好地选拔人才、储备人才、发展人才，让人才培养工作是有依据、有章法的，避免出现人才断层。

设计到这里，我们会发现每一项要素都是层层关联的：从企业战略出发，明确了企业赋能中心的定位后，才能确定服务范围；战略定位和服务范围分析清楚后，才能确定需要有哪些功能；结合定位与功能发挥到极致的理想状态，才能构建出企业赋能中心的愿景与使命；通过管控模式分析出企业赋能中心的组织架构，才能规划出满足各大职能模块所需要的人力资源；围绕上述资源以及企业赋能中心的短、中、长期战略目标，制定出各阶段的实施计划，最终通过企业人才梯队建设及培养方法论的指导实现落地。

这时候，我们的企业赋能中心顶层设计与规划就已经完成了。如果你已经打算开始着手去干了，在这之前，建议先做充分的调研和对标研究工作，看看我们同行的企业赋能中心是怎么样的，哪怕是跨行业的企业赋能中心也值得我们借鉴。有优秀的经验参考，不至于一切都从零开始，从而达到事半功倍。

作者：林俊宇

来源：培训江湖