前段时间公司的HR4HR组织了一个HR专题交流会，主题是关于人才培养。我结合十多年的实践经验，当时快速总结了几点心得。回来后我把思路大致整理了一下，现分享给大家。

有效的人才培养，从组织与人才发展的视角来看有五个动作尤为关键。如果能往这几个方向持续发力，效果大概率就能得到有效保障。

一、选对的人

并不是所有人都值得公司花力气培养，这是个残酷的现实，但却被越来越多的公司或管理者认可。

选对的人是人才培养最关键的一步。当资源有限时（资源永远都是有限的），选人要重点思考两个方面的问题：选什么人？如何选？

1.选什么人：

选能支持未来业务发展的人。

现在我们处于一个大变革的时代，业务环境频繁变幻，过去的、现在的业务不一定就是未来的业务。同理，我们未来需要的人也就不一定是过去、现在的这些人。

所以，我们需要深刻理解未来业务发展的变化方向，根据方向来识别发展业务所需的核心组织能力及相关的关键岗位，进而确定需要重点选拔和培养哪些人。这个方面需要和组织与人才盘点紧密结合。

方向不对，就会越跑越偏。并且，受资源所限（不仅是直接的钱、也包括管理成本），培养对象在精不在多。千万别贪多、撒胡椒面。这是HR战略思维的核心体现。

选高潜的人。

没有潜力的人，再怎么培养都是无效的。这点我之前在公众号已经谈过很多了，感兴趣的可以查阅。

2.如何选：

我们应该具体从哪些维度来选人呢？什么样的人对组织来说是对的？三个关键词：业绩、潜力、价值观。

业绩：持续稳定的高绩效，可以验证一个人的能力。没有业绩支撑的人，哪怕看上去能力不错，也要慎重。

潜力：主要就是成就动机（发展意愿）、跨领域思考能力、好奇心和学习能力、同理心、情感成熟度等。前三项最为关键。

价值观：得和公司的价值观一致才行。否则越培养、越是灾难。

如果现在还有公司不加思考的就对所有员工进行培养，我只能说这是及其不专业的表现，也是对公司资源的极大浪费，是可耻的。

二、明确目标

所谓明确目标，就是组织要明确把这个人往哪个方向去培养（结合个人意愿），短中长期分别要具体培养什么、要达成什么样的目标。

目标可以是职级的提升（比如现在是P6，明年是P7）、也可以是关键岗位的任用（比如两年后要成为部门负责人）。

有了明确的目标，还得要匹配清晰的培养发展路径。

以培养一个HR为例，先要明确TA未来是走综合方面（如HRBP、HRD）、还是专家方向（如薪酬专家）。不同的方向，从选拔标准到培养方式、路径、学习内容肯定不一样。比如，如果是HRBP，可能先要在几个核心的专业模块进行轮岗，积累专业基础，然后再到一线做HRBP，从小型组织开始历练，然后是大中型组织这么发展，提升在业务理解、组织诊断、人际链接等方面的能力。而如果是专家方向，就需要培养专业的深度、高度和系统性等。

总之，在公司里培养人才，最怕的就是缺乏明确的发展目标和学习路径。但这却又是最常见的现象。一味盲目的投入培养资源（如培训、辅导等），而无法对培养的效果进行衡量，将导致培养活动的不可持续、以及公司和人才的双输。

三、多给机会

你一定听到过很多公司的大老板经常会得意的指着公司里的几个核心高管说“TA们都是我培养出来的！”这话的背后，并不是说这个老板给这些人培训了几次课，而是指不断给予TA们更多或更大的职责、不断的把他们任用到更有挑战性的岗位上。

所以说，最好的培养方式就是组织不断地给予人才发展的机会。只有一次次的实践磨炼，最终才可能培养出人才。当然，给机会也是有讲究的。

一是这个机会是否与发展目标和路径匹配，是否能积累所需的经验和能力，而不是被动四处救火、哪里正好有空岗就往哪里调；

二是这个机会的挑战性是不是跳跳够得着，不能太轻飘飘、也不能是骆驼身上的最后那根稻草。

另外，当人才有70分左右的准备度时，就该给机会了。不然，你不给，友商也就给了。这一点，应该很多公司都懂。

四、贵人指点

光给机会是不够的，还得有贵人指点。

贵人：可以是上级/隔级上级、公司高管、业界大咖等。有些人，干一件事干了很多遍、干了很久就是干不好，但如果有人稍加指点，就可能醍醐灌顶、豁然开朗。

指点：指点的目的是把事做对、做好、做快，最终达成业绩目标。而要想实现这一点，就需要全面的提升。所以指点的内容不仅是专业能力和管理能力，还包括工作方法、思维方式、认知水平、为人处世等。只有全方位的评价、反馈和建议，才可能培养出一个优秀的人才。多数时候，越是直接的、严厉的评价和反馈，效果越好。正所谓严师出高徒。并且，这个动作应该是定期发生、形成机制，不能有一搭没一搭，忙起来就忽略那种。

加速提升，仅自己努力远远不够，很多时候得借助外力。所以，不管是导师制、大咖交流等活动，还是各种场景的反馈（工作沟通、绩效考核面谈、晋升反馈等等），都要重视起来。组织要多“创造”一些贵人。所有的中高阶管理者和专家，都有做“贵人”的责任和义务。

五、持续关注

除了以上这些，组织的持续关注也非常重要。主要的方式有两个：定期述职+定期盘点。

定期述职：定期组织重点培养对象来给高管团队述职，让高管团队定期了解其工作和能力提升情况。述职活动可以和晋升述职或绩效考核等活动整合，不用单独做太重。

定期盘点：很多公司每半年或一年就会通过360度访谈等方式对重点培养人才进行人才盘点，HR和相关管理者共同进行系统全面的审视并形成共识。包括对过去一段时间的培养和发展进行回顾和评价、指出当前的状况和存在的问题，以及明确在未来一段时间将进行哪些方面的培养、采取哪些具体的措施、需要达成什么样的新目标等。盘点活动也可以和述职相关活动进行整合。

这些动作应该是持续的、连贯的，贯穿培养对象的整个职业生命周期。

我很久以前就遇到过一个惨痛的反面案例。当时我所在的游戏公司要启动全球化战略，一个年轻的高潜在经过简单的培训后被派往越南做国家代表。这个高潜在经营管理和团队管理方面的经验不足，但过程中由于公司缺乏对其关注和辅导，结果一年后通过内审发现越南的团队派系林立，本地员工和中方员工矛盾很深，业务自然也没做起来。由于错失了风口期，公司后来退出了越南市场。 

可能有人会问，为什么培训不是关键动作之一呢，这可是各个公司都在重金投入、花大力气做的哦？这个问题比较扎心。我只想说一个事实——大多数公司的培训投入很多都打了水漂。

想起前段时间我的圈内好友康至军在朋友圈发了一个帖子：“一个惨淡但必须看到的现实是，在工作当中，反复要求的行为改变都很难发生。因此，通常的培训就是自欺欺人。考虑到时间实际上才是最最稀缺的资源，培训正在造成组织中最大的浪费。”

我从来不否认培训的重要性，毕竟也是“721法则”里的“1”。但也由此可见，仅有培训这个“1”是远远不够的。很多公司的HR只做“1”，不管“7”和“2”。在我看来，要么是不专业，要么是偷懒，或者是OD、TD、LD等职能没有协同无人负责。

从上文的描述中，大家能很清楚的看到，人才培养的核心动作，其实基本上主要是OD、TD的职责。但人才培养离不开培训，所以OD、TD、LD/培训的多方协同就非常重要。而现实情况是，在很多公司的HR体系中，OD、TD、培训部是非常割裂的。所以越来越多的公司开始把OD、TD、LD整合为一个部门。

另外还有一点需要提醒，人才培养，对组织而言，重点不仅在过程，更重要的是结果。结果是什么？是你最终为组织的关键岗位供应了多少可用之人。如果忙活了大半天，最终还是无人可用，那我们究竟在忙活什么呢？

以上五个动作，知易行难。

老话说：十年树木，百年树人。人才培养，不可能是立竿见影、一蹴而就，需要有耐心、有定力。不要指望一个项目、几次活动就能培养出人才。你看那些基业长青的公司，在人才培养的事情上，哪个不是周而复始、始终如一。

作者：黄钦东

来源：黄钦东x组织与人才发展